Никогда больше они не играли в этом дворе.

Если человек делает что-то ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.

Все как в жизни: или по любви, или за деньги[384].

Кстати, по этой же причине лучше не платить своим детям за выполнение работ по дому, получение хороших оценок и т. д. Иначе стакан воды они вам в старости не принесут.

Так зачем люди будут заниматься улучшением бизнеса?

Все просто. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за дело. О чем говорят коллеги, когда собираются в свободное время? Правильно – о работе. Программисты обсуждают компьютеры и программы, водители – машины и т. д.

Здесь вы даете им возможность воплотить свои идеи по улучшению, внести свой вклад. Люди это очень ценят. Иначе они тратят энергию на то, чтобы в курилках перемывать кости начальству.

Надеюсь, остальные выгоды вы с командой нашли самостоятельно. Вспомните также практическое задание 14.

Важно учитывать, что люди и их потребности – разные. Так, в одной компании не всех удавалось вовлечь в развитие. Руководитель, общаясь с одной из сотрудниц (36 лет, не замужем, детей нет), рассказал ей выгоды от участия в изменениях и развития своих навыков. Когда она поняла, что увеличится премия, появится свободное время для посещения кино, театра и общения с друзьями, возможность перейти на более высокую должность, повысится оценка со стороны руководства, она сама проговорила: «Вот тогда я точно выйду замуж!» После этого она стала одним из самых активных участников рабочей группы.

Когда начинать изменения в бизнесе?

Когда вы решились на это.

Желательно проводить изменения не в самый высокий сезон. Потому что они потребуют времени и сил вашей команды. А если люди пашут с утра до ночи – им не до развития: день бы простоять… Спланируйте старт проекта изменений на начало низкого сезона – тогда у вас будет несколько месяцев на то, чтобы значительно улучшить свой бизнес к следующему пику нагрузки.

Не зря говорят: готовь сани летом, а телегу – зимой.

Сотрудничество с нами тоже нужно согласовывать заранее: минимум за пару месяцев. А если вдруг захотите сессию «завтра» – высока вероятность, что мы будем заняты, и вам придется долго ждать, упуская драгоценное время.

На протяжении всей книги я много раз говорил о стратегических сессиях. Настало время как следует разобраться, что же это такое.

Стратегическая сессия – это особая форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Участники активно включены в обсуждения, договариваются, принимают согласованные решения.

На сессию выносят любые важные для компании задачи. Если она посвящена ключевым для бизнеса вопросам (не обязательно разработке стратегии) – ее называют стратегической.

Иногда ее также называют «сессия стратегического планирования». Но мне этот термин не очень нравится. Ведь ее участники не только планируют – на сессии происходит еще много чего важного.

Можно также говорить «рабочая сессия» – меньше пафоса, а суть та же.

Сессия имеет мало общего с тренингами, семинарами, командообразованием, коучингом и пр. В ней есть элементы всего этого, и не только. При этом цели, методики, глубина работы, результаты – другие.

Каждый раз в конце сессий, которые мы проводим, кто-то из участников говорит: «Сколько в жизни учился, но такого не видел еще никогда». Так и есть: сессия – НЕ учеба.

* * *

Что дает компании проведение стратегических сессий:

• Поддержка для собственника. Изменения в компании провести сложно, и бизнесмены чувствуют это. Часто до сессии владелец пытается что-то изменить в одиночку, но силы не равны – компания сильнее. Годами он бьется, как рыба об лед.

На сессии собственник получает поддержку как от консультантов, так и от команды – неожиданно оказывается, что люди хотят развития бизнеса и при правильном подходе готовы вкладывать в это много сил.

• Договоренности по ключевым вопросам. Согласованное понимание текущего положения компании, ее целей, стратегии и тактики. Описание и отладка бизнес-процессов и оргструктуры, распределение полномочий и ответственности и т. д.

• Реальные результаты по бизнесу, а не просто обучение на абстрактных кейсах[386]. По итогам сессии у вас остаются наброски управленческих решений, которые остается отшлифовать и внедрить.

• Вовлечение команды. Сопротивление – ключевая проблема в изменениях. А вот если люди сами принимали участие в выработке решений, они реализуют их с гораздо большим энтузиазмом. И вообще становятся более лояльны к компании и ее руководителям, активнее включаются в бизнес.

Вовлекается большинство, хотя и не все. Искренне, без манипуляций и прочего зомбирования.

• Рост уровня знаний и реальных управленческих умений вашей команды.

Компетенции[387] сохраняются в компании. Не только в головах отдельных людей. Не только на бумаге и в компьютере. А – самое главное – в «коллективном разуме» и культуре компании[388].

• Люди начинают думать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили некий тумблер. Поначалу это непривычно – потом начинает доставлять удовольствие всем, включая шефа. Часто руководитель на сессии очень удивляется, какие результаты могут выдать его сотрудники.