Я был осторожен в отношении ее возможностей и способности достигать результатов (иными словами, к ее компетентности), что помещало бы меня либо в верхнюю часть Зоны 4, либо в нижнюю часть Зоны 2.

Однако у меня была полная уверенность в отношении общей расположенности к доверию. Я верил в принцип вдохновления людей распространением на них доверия, и я верил в Анну. Я знал, что, возможно, это определяющий момент в ее жизни.

Хотя в тот день на поле у меня не было времени сознательно продумать все эти факторы, но все они сыграли свою роль, когда я решил, что момент принятия решений будет моментом доверия. И я считаю, что выбор, который я сделал, несомненно, относится к Зоне 2 — зоне Разумного Доверия. Мы выиграли, отчасти благодаря этому выбору, и все члены команды чувствовали себя прекрасно, а Анна получила важный положительный опыт в своей жизни.

Считал бы я, что проявил Разумное Доверие, если бы игра была проиграна? Да, считал бы. Я верю, что этот выбор показал не только Анне, но и всем членам команды, что я верю в них, и буду поддерживать их, независимо от того, что поставлено на кон. Дело было не только в выигрыше. Самым важным было то, что дети чувствовали в отношении своих усилий, и то, какое влияние их опыт принадлежности к команде окажет на их уверенность в себе, на их способность чувствовать, что им доверяют, и самим в своей будущей жизни распространять свое доверие на других.

Главное правило распространения доверия заключается в том, чтобы делать это обусловленно в отношении тех, кто старается его заслужить, и щедро в отношении тех, кто уже его заслужил. Помните, что даже тогда, когда вы распространяете доверие щедро, всегда должна присутствовать ответственность, поскольку именно этот принцип укрепляет доверие.

Решение распространять или не распространять доверие — всегда вопрос управления риском. Чтобы понять эту мысль лучше, рассмотрим еще некоторые примеры, приведенные мною ранее, через очки, предоставляемые Матрицей Разумного Доверия.

Для начала возьмем приобретение Уорреном Баффеттом компании McLane Distribution у Wal-Mart. Возможностью было потенциальное приобретение. Отказ от «дью дилидженс» кажется чрезвычайно рискованным, и для большинства людей, вероятно, так оно и было бы. Но в тех обстоятельствах риск был не таким большим, каким мог быть в обычных условиях. Компания Wal-Mart была публичной компанией, подчиняющейся процессуальным нормам и положениям и находящейся под общественным контролем. Вдобавок, сотрудники Wal-Mart были достойны доверия (характер и компетентность). Кроме того, собственная репутация и влияние Баффетта были чрезвычайно высоки, и — будем реалистичны — никому и в голову бы не пришло пробовать надуть Уоррена Баффетта в публичной сделке. Так Баффетт решил распространить доверие щедро и пойти на сделку на основании рукопожатия без «дью дилидженс», что решительнейшим образом повысило скорость и снизило затраты. Разумное Доверие? Безусловно. Это — Зона 2.

Теперь возьмем другой пример: с женщиной, о которой я упоминал в главе о 13 Видах Поведения. Как вы, возможно, помните, исполнительный директор компании, которую она решила купить, не хотел заключать трудовое соглашение. «Вы покупаете мою компанию, — сказал он. — Вы должны доверять мне». И она доверяла — а это обернулось настоящей бедой. Разумное Доверие? Нет. В данном случае она не обладала влиянием Уоррена Баффетта, а он не был так надежен и публично ответственен, как Wal-Mart. В этой ситуации щедрое распространение доверия без выполнения «дью дилидженс» нельзя считать здравым решением. Эта сделка была осуществлена в Зоне 1 — с высоким уровнем расположенности к доверию и низким уровнем анализа — в зоне «легковерия».

Возьмем еще один пример — распространение мной доверия на моего сына Стивена, когда я разрешил ему водить семейную машину. Был очевиден существенный риск (в конце концов, он был всего лишь подростком!) Однако риск отчасти смягчался его самыми лучшими намерениями, и он прошел курс обучения вождению и сдал экзамены, необходимые для получения водительских прав. Вдобавок у нас было соглашение, в котором ясно оговаривались последствия неправильного поведения или выбора. Итак, Стивен сделал неправильный выбор и превысил скорость. По нашему соглашению именно ему предстояло отвечать за последствия своего выбора. Было ли это Разумным Доверием? Думаю, да. Это, конечно же, было разумнее, чем распространять доверие безусловно (Зона 1) или не распространять доверия совсем.

Как родители, вы всегда сталкиваетесь с проблемой распространения доверия на детей, и порой это становится настоящим испытанием, похожим на американские горки, когда они проходят период взросления. Я для себя, как родителя, нахожу особенно полезным делать сознательное усилие, чтобы оставаться в Зоне 2 — иметь высокий уровень расположенности к доверию, но и делать серьезный анализ. В результате вы распространяете доверие так, что побуждаете ребенка относиться к доверию серьезно и развиваете его способность нести ответственность.

Очевидно, что есть пространство для маневра даже в Зоне 2. В зависимости от ситуации, здравый смысл Разумного Доверия может допускать разнообразные выборы — от распространения полного доверия до полного отказа от распространения доверия, или до распространения доверия в одних важных измерениях (например — Цельность, Намерения, Способности) и не распространения в других (например — Результаты). Разумное Доверие учитывает общие дивиденды отношений высокого доверия, а также конкретную ситуацию, риск и характер и компетентность участников. Оно комбинирует расположенность к доверию с анализом таким образом, чтобы действительно максимизировать дивиденды и минимизировать риск.

На протяжении всей книги я повторял, что «лидерство» — это достижение результатов способами, вселяющими доверие. Многие менеджеры, пользующиеся доверием, — достойные люди, обладающие развитым характером и технической компетентностью, — никогда не становятся «лидерами», поскольку они не знают, как распространять Разумное Доверие. Они по существу действуют в Зоне 4 — в зоне подозрительности. Они могут делегировать, или поручить человеку выполнение работы с заданными параметрами. Они могут распространять ложное доверие — на словах доверять, а на деле осуществлять мелочный контроль. Но они не доверяют человеку дело полностью, Они не делегируют другим ответственное руководство (ответственность с доверием), которое включает отношение к делу, как к своему собственному, искреннюю ответственность, высвобождает творчество и создает среду, генерирующую дивиденды высокого доверия.

В то время как делегирование является интеллектуальным актом, полное доверие идет от интуиции — это то, что вы чувствуете. Когда люди не могут научиться распространять доверие, они не становятся лидерами в полном смысле слова — будь то на работе или дома.