Что происходит, когда участники нарушают правила?

Неважно, какие именно правила предпочитает использовать ваша организация, но обязательно наступает момент, когда кто-то их нарушает. Люди опаздывают, их телефоны разрываются звонком на самой середине заседания, или они начинают говорить, не обращая внимания на очередность. Потому важно продумать введение системы наказания. Понятие «система наказания» не совсем подходящее, потому что у нас нет намерения наказывать людей. Мы просто хотим, чтобы они признали, что нарушили правила.

Наказание должно быть скорее символическое, чем неприятное. Это может быть, например, одно отжимание или штраф в один рубль за прерывание выступающего или за каждую минуту опоздания. Максимально допустимо назначить пять отжиманий или пять рублей штрафа с тем, чтобы наказание не было слишком жестоким. Если же у кого-то звонит телефон или же случается иное значительное нарушение правил, может быть применено максимальное наказание. Все собранные деньги по договоренности лучше отдавать на благотворительность.

Такие простые вещи помогают осознать, что мы нарушаем собственные правила. Важно отметить, что, когда люди опаздывают, у них обычно находится для этого серьезная причина. Возможно, они находились не в офисе, завершая значимую для компании сделку. На подобных совещаниях правило гласит: «Все объяснения принимаются, но только вместе со штрафом». Все мы заняты важными делами, но выделяем время, чтобы прибыть на заседание вовремя. Если у вас не вышло, что ж, бывает, но, будьте добры, признайте нарушение правил путем уплаты небольшого и безболезненного штрафа, и у всех у нас появится возможность двигаться дальше.

Как и в футболе, на совещании должны быть четко установлены временные рамки.

Что больше всего угнетает на совещаниях, так это то, что они исключительно редко начинаются вовремя и так же редко вовремя заканчиваются. Если совещание не началось в установленный срок, людям приходится сидеть и ждать остальных, что вызывает раздражение еще до начала заседания. Вызывает досаду и необходимость участвовать в совещании, которое неизвестно когда закончится, так как это мешает планированию остального дня.

Вот почему важно четко задавать время начала и окончания совещания. Если совещание запланировано с трех до пяти часов, это значит, что в пять часов его следует завершить. Почему? Часто можно услышать: «О нет, мы еще не готовы заканчивать… Еще минут десять. Давайте продлим совещание». По нашим наблюдениям, в последние десять минут продленного времени заседания принимаются наихудшие решения. Почему? Да потому что мы уже торопимся все закончить, на нас давит ощущение времени, мы перестаем слушать друг друга и плохо формулируем суждения. Часто, если совещание не завершается вовремя, телом участники еще пребывают на нем, а мыслями — уже где-то далеко. Они уже думают о другом совещании или же другом занятии, которое их ждет. Но вам на совещании нужны не тела присутствующих, а их мозги и мысли. Если же вы уже не владеете умами участников, то совещание пора заканчивать, закрывайте заседание, для него всегда в запасе есть завтра. Завершайте вовремя!

К временному аспекту относится и тот факт, что команда по принятию решений не должна быть постоянным образованием в рамках организации. Момент, когда принимается решение (и задача команды, таким образом, оказывается выполненной), должен ознаменовать роспуск самой команды. Однако иное характерно для совещания по внедрению, о чем более подробно мы поговорим в той части данного руководства, которая будет посвящена таким совещаниям.

Если во время совещаний по внедрению лучше всего использовать заранее подготовленную повестку, то на совещаниях по решению проблем, требующих гибкого и творческого подхода, определенная заранее повестка дня может скорее навредить результативности заседания, нежели повысить ее. И потому мы предлагаем вместо уже готовой повестки использовать пошаговый план процесса принятия решений, включающий в себя восемь этапов.

Доктор Адизес отмечал, что в процессе принятия решений существует предсказуемая последовательность и все (непрограммируемые) решения следуют одной и той же логике. Так какова эта последовательность?[15]

Первый шаг получил название разморозка. Существует разделение функций левого и правого полушарий головного мозга. Творим и чувствуем мы с помощью правого полушария; логически обрабатываем информацию и действуем — с помощью левого. Принятие решения — творческий процесс, для осуществления которого необходимо переключиться с левого полушария головного мозга (логическая сторона) на правое (творческая сторона). Это не происходит автоматически.

Поскольку большую часть времени бодрствования активнее задействована левая половина головного мозга, для принятия решения, для творческого размышления нам необходимо переключиться на правое полушарие. Подобно поезду перед стрелочным переводом, мы тоже сначала должны притормозить, чтобы переключиться с одного на другое. Для этого используется разморозка: чтобы помочь команде затормозить и поменять направление.

Это вряд ли станет для вас новостью. Каждый раз, принимая важное решение, вы, скорее всего, идете домой, закрываете дверь, выключаете телефон и делаете глубокий вдох. Некоторые люди любят при этом выпить или затянуться сигаретой. Это помогает «сбавить обороты». Если же у вас ни на работе, ни дома нет времени на то, чтобы замедлить темп своей жизни и расслабиться, знаете ли вы, когда вам все же удается «притормозить»? Когда вы спите. Вот почему люди, не умеющие расслабляться, страдают бессонницей. Они просто не могут спать.

Для того чтобы начать мыслить творчески, необходимо сбавить темп. Расслабиться. Сделать глубокий вдох. Избавиться от всего, что может помешать. Вот теперь вы готовы к следующему шагу.

Как только «разморозка» завершится, можете начать собирать информацию. Этот шаг получил название накопление. На этом этапе вы собираете всю возможную информацию, которая может потребоваться для принятия взвешенного решения.