Джон Будро и Питер Рамстад в своей книге «Больше чем HR» (Beyond HR) объясняют: чтобы понять, как связаны стратегические цели компании и производственный процесс, необходимо разобраться, каким образом повышение качества работы связано с прибылью, и инвестировать в развитие тех сфер деятельности, которые обеспечивают прибавочную стоимость. Увы, многие стратегии грешат непониманием этих механизмов. Сплошь и рядом руководители компаний предпочитают вкладываться в кадры, руководствуясь лозунгами «Найдите мне лучшего специалиста на каждую позицию» или «Давайте создадим корпоративную культуру, в рамках которой каждый будет стремиться продемонстрировать лучшее, на что он способен в работе». Столь расплывчатый подход приводит к незначительным улучшениям общего характера, которые никак не связаны со стратегическими целями бизнеса.

Это в полной мере касается и автоматизации рабочих процессов. Автоматизация позволит достигнуть впечатляющих результатов, только если компания будет внедрять ее именно там, где она обеспечит максимальную отдачу. Ожидаемый выигрыш в данном случае непосредственно связан с особенностями организации: ее стратегическими целями, ресурсами, производственными процессами и культурой. Автоматизация вне конкретных целей в лучшем случае обернется напрасной тратой денег, а в худшем способна нанести вред.

Чтобы добиться экономического эффекта и минимизировать риски, при составлении стратегии важно учитывать следующие вопросы:

• Необходима ли автоматизация абсолютно всех процессов, входящих в должностные обязанности? (Это будет в духе типичного представления о «роботах, заменяющих людей».)

• Нужно ли автоматизировать рабочие задачи, отнимающие больше всего времени? (Это сократит трудозатраты, но может снизить производительность труда и увеличить риски, если выполнение подобных задач требует присмотра человека.)

• А может быть, следует автоматизировать лишь те процессы, которые даются сотрудникам хуже всего? (Это соответствует идее о том, что люди должны заниматься наиболее «человеческой» работой. Однако выполнение простых повседневных задач может оказаться более продуктивным, менее рискованным или менее затратным, если возложить их на людей, а не на механизмы.)

Ни один из этих подходов не может считаться исчерпывающим компромиссом, поскольку не все рабочие задачи способны давать отдачу в равной степени. Выполнение некоторых из них приносит достойные плоды лишь при исключительно высоком качестве работы. Другие способны лишить компанию прибыли и подорвать ее репутацию, если их выполнение не соответствует определенным стандартам. Существуют, однако, и такие виды деятельности, где качество вообще никак не повлияет на бизнес в целом.

Как понять эти различия и осознать потенциальную роль автоматизации в улучшении результатов? Тут в первую очередь надо определить, как связаны между собой качество работы и создаваемая ею дополнительная ценность для организации, – в дальнейшем мы будем употреблять словосочетание «прибыль от улучшения результатов работы» (ПУРР).

Возьмем, к примеру, заместителя директора по науке в фармацевтической компании. Если поинтересоваться, какую прибыль приносит более качественное выполнение им своей работы, то ответить на этот вопрос сразу не получится, потому что деятельность данного специалиста включает несколько направлений. Первое из них – исследования. Здесь результат может варьироваться от среднего (находится в курсе последних достижений науки) до великолепного (блестящий ученый, способный совершить прорыв и публикующий результаты собственных исследований). Следующее направление – управление компанией. Тут результаты тоже могут быть как удовлетворительными (участвует в руководстве коллективом), так и отличными (создает атмосферу сотрудничества, способствующую воплощению в жизнь новаторских идей и созданию уникальных лекарственных препаратов). Ценность каждой из задач зависит от стратегических целей компании. Для организаций, у которых уже достаточно многообещающих идей, стратегическим целям в области инноваций лучше всего будет соответствовать ученый, обладающий выдающимися навыками управления командой, но посредственными задатками исследователя. Если же, напротив, командная работа в фирме уже хорошо налажена, ей подойдет выдающийся исследователь с весьма средними навыками управления коллективом.

Оценивая ПУРР применительно к отдельным задачам, входящим в служебные обязанности сотрудников, мы начинаем понимать закономерности, связывающие качество работы со стратегическими целями. Давайте рассмотрим этот механизм более подробно на примере всё тех же банкоматов.

Разложив на составляющие работу кассира, вы увидите куда больше вариантов, чем могли вообразить, надеясь просто «заменить кассиров банкоматами». Но теперь возникает новая дилемма. Чтобы сделать выбор между различными вариантами, необходимо правильно расставить приоритеты и понять, какие из них наиболее значимы.

Качество работы окупается по-разному в зависимости от задач, которые решает тот или иной сотрудник. В некоторых случаях для успешного выполнения работы достаточно просто избегать ошибок, не выходя за рамки стандартов. Кассиру важно убедиться, что на счете клиента достаточно средств для получения запрошенной суммы, но если это установлено, то дальнейшее уточнение информации не имеет никакой ценности: не всё ли равно, сколько именно у клиента средств и на каких счетах они лежат. В задачах другого типа, напротив, добавочную ценность имеет любое улучшение. Ведь чем более точным и убедительным будет клерк, рекомендующий посетителю дополнительные банковские услуги, тем выше окажется в итоге прибыль, полученная компанией. Есть и такие задачи, где разные методы работы имеют одинаковую ценность. Так, например, вежливо и дружелюбно общаться с клиентами можно по-разному, но произведенный эффект при этом не изменится.

Подсчет ПУРР при внедрении банкоматов демонстрирует, что способы получения выгоды от роста качества работы для разных рабочих задач будут различными (табл. 2.1).

В одних случаях автоматизация позволит уменьшить риски, в других – постепенно повысить качество, в третьих – снизить вариативность, не приносящую дополнительной прибыли. Для каждого изменения дополнительная ценность будет различной. ПУРР – это способ связать стратегические цели компании с результатами выполнения сотрудниками своих задач, возможность с большей точностью проанализировать возможные выгоды.

Таким образом, определение ПУРР – ключевой элемент для создания оптимальной стратегии автоматизации. Если мы применяем автоматику в работе исследователя, научный уровень которого достаточно скромен и ограничивается знакомством с последними достижениями отрасли, внедрение программы автоматического отслеживания научных публикаций принесет максимальную выгоду. Такая программа снизит шансы пропустить важную статью, хотя и не поможет совершить прорывных открытий. Работу исследователя, выдающего новаторские результаты, необходимо автоматизировать иначе. Здесь потребуется чрезвычайно продвинутый искусственный интеллект, способный наблюдать за работой ученых и взаимодействовать с ними, изучая модели выдающихся исследований. ПУРР определяет выгоды от выполнения каждой рабочей задачи, от которой зависит общий экономический эффект от автоматизации труда, а также анализирует, как именно она повлияет на достижение стратегических целей.