Понимание этого аспекта необходимо, потому что оно подводит нейробиологический базис под вопрос, почему методичная практика оказывается действенной. Интенсивно сосредоточиваясь на определенном навыке, мы вынуждаем определенные, связанные с этим навыком цепи передавать сигнал, снова и снова, внутри миелиновой изоляции. Повторяющееся использование одной и той же цепи возбуждает клетки, называемые олигодендроцитами, которые начинают окружать составляющие цепь нейроны новыми слоями миелина, тем самым закрепляя тренируемый навык.

Вот почему так важно интенсивно сосредоточиваться на стоящей перед нами задаче, избегая пауз, – это единственный способ выделить соответствующую нейронную цепь настолько, чтобы дать толчок к ее дополнительной миелинизации. И напротив, если вы пытаетесь обучиться новому и сложному умению (допустим, управлению базами данных на языке SQL), но плохо сконцентрировались (может быть, у вас открыта лента новостей на Facebook), это значит, что вы одновременно и беспорядочно передаете сигналы через разные цепи, не давая клеткам мозга выделить именно ту группу нейронов, которую вы хотите усилить.

За столетие, прошедшее с тех пор, как Антонен-Далмас Сертийянж впервые написал об уме как о линзе для фокусировки лучей внимания, мы продвинулись от этой возвышенной метафоры к значительно менее поэтичному объяснению, выраженному на языке олигодендроцитов. Однако эта последовательность – размышление о том, как мы размышляем, – приводит нас к неизбежному заключению: чтобы быстро обучаться сложным вещам, мы должны уметь концентрировать внимание и не отвлекаться. Говоря другими словами, суть обучения – в углубленной работе. Если вы легко в нее погружаетесь, вы так же легко сможете овладевать все более сложными системами и навыками, необходимыми, чтобы достигнуть успеха в условиях современной экономики. Если же вы по-прежнему будете оставаться одним из многих, у кого сосредоточение вызывает дискомфорт, а отвлекающие моменты встречаются на каждом шагу, вам вряд ли следует ожидать, что такие системы и навыки дадутся вам без труда.

Адам Грант – специалист экстра-класса. Когда я познакомился с Грантом в 2013 году, он был самым молодым преподавателем на постоянном контракте в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. Год спустя, когда я начал писать эту главу (и как раз начинал подумывать о собственном постоянном преподавательском месте), его статус обновился – теперь он был самым молодым уортонским профессором[4].

Причина, по которой Гранту удалось так быстро продвинуться в своей научной нише, очень проста – он выдает результаты. В 2012 году Грант опубликовал семь статей, все из них в крупных журналах. Это невероятно высокий уровень производительности для его области (в которой профессора, как правило, стремятся работать поодиночке или небольшими коллективами, а не собирают большие команды студентов и постдоков для участия в своих исследованиях). В 2013 году количество статей понизилось до пяти – по-прежнему поразительно много, но ниже его прежнего стандарта. Впрочем, Гранта можно извинить за снижение планки, поскольку в этот же год он выпустил книгу под названием «Брать или отдавать?» (Give and Take), где в популярной форме излагаются результаты его исследований, касающихся взаимоотношений в сфере бизнеса. Сказать, что эта книга имела успех, – значит ничего не сказать. Она появилась на обложке журнала «Нью-Йорк таймс мэгэзин» и стала бестселлером. К моменту, когда Гранту в 2014 году предложили профессорскую должность, на его счету, в дополнение к нашумевшей книге, было уже более шестидесяти публикаций, получивших одобрение специалистов.

Вскоре после нашего знакомства, имея на уме собственную научную карьеру, я не мог не спросить его о секрете такой высокой производительности. К счастью для меня, молодой ученый был рад поделиться своими мыслями на этот счет. Как оказалось, Грант много размышлял о механизмах, позволяющих выдавать высококачественные результаты. В качестве примера он прислал мне подборку слайдов PowerPoint с мастер-класса, на котором он присутствовал вместе с несколькими другими преподавателями в своей области. Темой обсуждения были основанные на конкретных данных наблюдения относительно того, как проводить научные работы на оптимальном уровне. Среди этих слайдов были детальные секторные диаграммы, показывавшие распределение времени по сезонам, блок-схемы развития отношений с сотрудниками, а также список рекомендуемой литературы, включавший более двадцати наименований. Эти бизнес-профессора никак не соответствовали распространенному представлению о рассеянном ученом, который зарылся в книги и время от времени выдает какую-нибудь грандиозную идею; они рассматривали производительность труда как научную проблему, требующую систематического решения. И Адам Грант, по всей видимости, сумел достичь поставленной цели.

Хотя производительность Гранта зависит от многих факторов, есть один конкретный принцип, который, по-видимому, занимает центральное место в его методе: сложные, но ответственные интеллектуальные задачи Грант группирует в долгие непрерывные сессии. Такую группировку он производит на многих уровнях. Так, если говорить о годовом цикле, для преподавательской работы он отводит осенний семестр, на протяжении которого уделяет максимум внимания обучению студентов и общению с ними. (По всей видимости, этот подход оказывается действенным, так как Грант имеет наиболее высокий рейтинг среди уортонских преподавателей и успел собрать множество преподавательских наград.) Благодаря тому что преподаванием занят только осенний семестр, весной и летом Грант может полностью переключиться на исследовательскую работу, и выполняет ее, уже ни на что не отвлекаясь.

К такой же группировке Грант прибегает и на более коротких отрезках времени. В пределах семестра, отведенного на научную работу, он чередует периоды, когда его двери открыты для студентов и коллег, с периодами полной изоляции, когда он полностью сосредоточен на конкретной исследовательской задаче и ни на что не отвлекается. (Как правило, он разделяет работу над научной статьей на три отдельные задачи: анализ данных, написание черновика и затем его редактирование до состояния, пригодного к изданию.) Во время таких периодов, которые могут длиться до трех-четырех дней, он часто включает на своем почтовом адресе автоуведомление «нет на работе», чтобы корреспонденты не ждали немедленного ответа. «Порой это сбивает с толку моих коллег, – рассказывал он мне. – Они говорят: „Как это тебя нет на работе, когда я вижу тебя за твоим рабочим столом!“». Но для Гранта важно обеспечить себе строгую изоляцию до тех пор, пока текущая задача не будет благополучно решена.