Практически каждый участник организации занимался и операционной деятельностью, и принятием решений и, вероятнее всего, руководствовался при этом некой стратегией. Однако осуществлять управленческий процесс большинству непривычно, так как во многих организациях практически отсутствуют формальные управленческие процессы и ясность, обеспечиваемая таким процессом, а имеющийся управленческий процесс часто оторван от реальности и остается без внимания (яркий пример – типичная должностная инструкция), причем не существует процесса для динамического его обновления. Однако когда управленческий процесс присутствует, обеспечивает ясность и сохраняет актуальность, она открывает огромные возможности, отвечая, в частности, на такие вопросы:

• На какие текущие направления работы нужно обратить внимание и кто будет отвечать за каждое из них?

• Чего я могу обоснованно ожидать от других, а они – от меня?

• Кто какие решения будет принимать и в каких пределах?

• Какие решения могу принять я и какие действия предпринять, не совещаясь с остальными?

• Какие правила или условия мы будем соблюдать в совместной работе?

• Как мы можем переформулировать ответы на эти вопросы по мере того, как научимся лучше работать совместно?

Такие вопросы всегда возникают, когда любая группа людей работает над конкретной задачей или проектом. Даже если мы их не обсуждаем, мы делаем свои предположения относительно ответов.

Понаблюдайте за тем, как играют дети: правила, роли и условия игры определяет неформальный управленческий процесс. Во многих ситуациях такой процесс нормально справляется с задачей, пока не столкнется с проблемой, которая ему не по силам. Может быть, произошел конфликт невысказанных предположений, а может быть, кто-то хочет развить исторически сложившуюся норму, чтобы она учитывала новую информацию. Всякий раз, когда неформальные нормы и предположения требуется корректировать или эволюционно развивать, формальный управленческий процесс способен творить чудеса.

Однако в большинстве современных организаций такого формального процесса нет, во всяком случае вне уровня руководства. Как правило, нормативные документы организации или их эквивалент формально наделяют властью управлять деятельностью организации генерального директора, управляющего директора и т. п., то есть какого-либо лидера на вершине структуры. Затем этот директор определяет полномочия и ожидания для всей компании либо делегирует кому-либо такую власть, однако такое определение или делегирование редко осуществляется с большой ясностью или достаточной скоростью, чтобы не упускать доступных возможностей для обучения. В мире, который с каждым днем меняется все быстрее, управленческий процесс должен стать постоянным элементом функционирования организации, а вопросы управленческого процесса актуальны как в производственном цехе, так и в зале совещаний. Более того, непосредственные исполнители часто имеют больше возможностей проводить непрерывные изменения в рамках контекста своей деятельности и оперативно отслеживать их результаты. Возвращаясь к примеру, описанному выше: бригадир вряд ли бы «уволил» курьера из пиццерии. Но в отсутствие формального управленческого процесса в каждой команде возможности для совершенствования организационных схем во многом останутся централизованными: их будет контролировать лидер, способный единовластно диктовать структуру организации, – высшее руководство.

Когда мы эффективно распределяем власть, наделяя ею непосредственных исполнителей, мы заметно увеличиваем способность организации использовать поступающую информацию и обучаться, таким образом решая проблему, которая заботит многих руководителей растущих компаний. Эван Уильямс говорит: «Раньше, когда я нанимал замечательных специалистов, у меня было ощущение, что по мере роста компании от них все меньше и меньше пользы. Отчасти потому, что когда у них возникали идеи и вопросы, выходившие за рамки их конкретной области деятельности, то было непонятно, как с ними поступать»[7]. Очень часто эта невозможность шире вовлечься в деятельность организации вызывает у сотрудников ощущение уязвимости и отчужденности, поскольку у них нет действенного и эффективного способа усовершенствовать статус-кво. Уильямс отмечает, что холакратия «позволяет реально воспользоваться точками зрения и идеями каждого; даже если не со всеми вы соглашаетесь, во всяком случае сотрудники меньше тревожатся, потому что знают, что их идеи получают выход, и потому что наблюдают прозрачность».

Если занимающие нижние ступени корпоративной лестницы в традиционных компаниях обнаруживают, что холакратия избавляет их от чувства угнетенности, давая им возможность быть услышанными, то руководители, находящиеся на вершине структуры и зачастую не менее угнетенные своим положением, также испытывают огромное облегчение. Лидеры работают в условиях чрезвычайной сложности задач и их переизбытка, они перегружены проблемами и информацией, которые не успевают эффективно обрабатывать. Даже Дэвид Аллен, создатель системы GTD и один из самых передовых мировых экспертов в области самоорганизации и личной эффективности, признает, что ему не удавалось соответствовать ожиданиям, которые предъявляла к нему деятельность в качестве традиционного генерального директора. «Когда я сидел на самой верхушке, – объясняет он, – мне хватало интеллектуальных ресурсов на принятие лишь небольшой части решений, которые доходили до моего уровня. То есть либо я не успевал их принимать, либо не мог уделить им должного внимания»[8]. Распределяя задачу эволюционного развития организации по всей компании, холакратия снижает загрузку верхушки и отчужденность во всей остальной структуре, одновременно поощряя новые возможности для обучения и приспособляемости во всей организации. Дэвид затем так характеризовал результаты перехода всей компанией на холакратию: «Огромное облегчение. Этот сдвиг парадигмы сбросил с меня тяжелейшее бремя, и психологически, и физически».

Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф», отмечает, что одна из главных ошибок, которые часто совершают предприниматели, состоит в том, что они работают только в своем предприятии, а не над ним[9]. Работа над предприятием – это и есть суть управленческого процесса, а конституция холакратии формулирует этот процесс на каждом уровне организации и для всех ее участников. Тогда результаты управленческого процесса дают людям возможность работать в предприятии – осуществлять операционную деятельность – с большей автономностью и более быстро. Намного проще и надежнее выполнять работу быстро и автономно и добиваться нужных результатов, когда вы точно знаете, какими полномочиями обладаете, чего от вас ожидают, какие ограничения вам следует соблюдать и когда существует процесс, который позволяет поддерживать актуальность этих сведений по мере того, как появляются новые знания или меняется окружающая обстановка.