Но предположим, что клиент на коучинг, т. е. линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, который помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая ситуация сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?

Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.

Таблица 3.

Некоторые примеры коучинговых вопросов

Госсен П. Трансформация бизнеса. 2009

Просто ведь, правда? Конечно, в работе коуча есть большое количество нюансов. Это именно то, за что специалисту платят деньги. Но начинать можно с простого, ведь вы тоже заинтересованы в эффективности работы своих подчиненных, не так ли?

Второй вариант (и нам кажется, он будет набирать популярность в ближайшее время) – это обучение сотрудников HR-отдела основам коучинговой работы. Есть еще один нюанс коучинга – это работа на уровне структуры мышления, а не содержания. Иными словами, не «что я должен сделать, чтобы решить задачу» а «как я должен мыслить, чтобы ее решить? Как мне учитывать ограничения, как продумать разные варианты, что меня тормозит в процессе достижения цели, чего я боюсь и как я могу сдвинуться с места в решении задачи?» И здесь как раз работа может быть передана специалисту отдела персонала, который должен уметь и отношения налаживать, и вопросы задавать, и стремиться повысить эффективность работы всей компании, в т. ч. помогая линейным руководителям компании быть более результативными.

И, наконец, последнее, самое сильное средство – это привлечение коуча со стороны. Как правило, цены на сессию коучинга сейчас начинаются от 50 долларов и достигают больших сумм. Т. е. коучи, работающие с топ-менеджерами, нередко считают свои гонорары в десятках тысяч долларов (стоит отметить, что такие гонорары, насколько нам известно, в нашей стране пока не встречаются). Но это для топов. Может потребоваться одна сессия или три, или пять. Поэтому перед принятием решения задайте себе вопрос: «Какого результата я ожидаю от коуч-сессии для моего сотрудника, линейного руководителя? Как я измерю результат этой работы? Как я пойму, что мой подчиненный и его коуч продуктивно поработали?» Мы рекомендуем всегда помнить, что любой руководитель отвечает за результаты работы своего прямого подчиненного, в т. ч. и за его результаты в ходе коуч-сессии. И, если вы, как руководитель среднего звена, не знаете, чем закончилась коучинговая сессия вашего подчиненного или не видите изменений в его поведении, принятии им решений, поиске выхода из сложившейся ситуации – проведите три встречи: с коучем, с подчиненным и совместную. И на этих встречах задайте следующий вопрос: «Что мы все вместе должны сделать, чтобы от работы коуча был результат?»

Учтите также пожелания к обучению, высказываемые вашим подчиненным. Если он мечтает о специализированном тренинге, подписке на журнал или покупке книг, а вы ему вместо этого заказываете коуч-сессию – вы зря потратили деньги. Даже более того – вложили средства компании в демотивацию сотрудника. Еще раз отметим – коучинг может быть только добровольным, для высоких результатов коуч-сессий нужно желание сотрудника, и не декларируемое, а искреннее.

Коучинг не является «волшебной пилюлей», панацеей на все случаи жизни. Это ни в коем случае не замена традиционного обучения, тренингов или учебных курсов. У коучинга есть довольно узкая специализация. Это – средство решения нестандартных ситуаций, возможность раскрыть потенциал вашего линейного руководителя, помочь ему сделать «прорыв» в своем развитии. Если вы сами поработали настолько, что пришла пора применять коучинг – предложите этот вариант своему подчиненному и посмотрите на его реакцию. Если она негативная или настороженная – рано еще приглашать коуча, по нашему мнению. Если сотрудник готов на все, что угодно, лишь бы найти выход из сложной ситуации, придумать решение интересной задачи, создать нечто необычное – вперед, зовите коуча, и двигайте вашу компанию вперед, к успеху.

Для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу хорошо, необходимо сочетание как минимум двух факторов. Первый – сотрудник должен знать свою работу. Второй – сотрудник должен хотеть ее выполнять. К счастью, с ростом конкуренции на наших рынках руководители компаний все больше стали прислушиваться к фразе, которая делает их коллег успешными: «Счастливые и довольные сотрудники зарабатывают деньги для своей компании. Много денег». Но когда руководитель отдела персонала подходит к руководителю компании с вопросом о вознаграждении, то директор к выбору компенсационных и мотивационных инструментов часто подходит как ребенок: что бы такое дать сотруднику, что понравилось бы мне самому?

Один из владельцев компании в России в целях повышения уровня мотивации сотрудников, вместо традиционного конверта с деньгами на день рождения, начал дарить букет цветов и дорогой коньяк. И удивился, когда многие сотрудники были недовольны подарком вместо конверта с деньгами.

Почему такие вещи происходят? Ведь все мы люди, и наши потребности должны быть примерно одинаковыми? Однако еще в начале XX века Абрахам Маслоу доказывал, что человек удовлетворяет свои потребности, соблюдая определенную иерархию. Сложность в том, что она не абсолютна. Есть люди, которые показывают, что их потребности выбиваются из иерархии, что есть нечто большее, чем просто пять уровней в пирамиде Маслоу.

Одну из наиболее практичных моделей мотивации создал уже упомянутый нами гарвардский профессор Д. МакКлелланд, описав ее в своей монографии «Мотивация человека». Его модель, по нашему мнению, полностью отвечает трем критериям, по которым мы проверяем пригодность разработок для использования в динамичной бизнес-среде, и о которых мы говорили ранее. Она должна быть описательной, предсказывающей и предписывающей (descriptive, predictive and prescriptive), т. е. описывать, что происходит, предсказывать, что будет происходить в будущем, и указывать, что делать с тем, что будет происходить. МакКлелланд предложил выделить три основных мотива, определяющих поведение человека. Но он не просто назвал их, а еще и описал в результате своих исследований основы мышления, или «ведущие мысли», присущие человеку того или иного мотива.

Зная мотив человека, или, вернее, набор мотивационных характеристик, можно в буквальном смысле слова подбирать то, что будет интересно именно ему, вместо того, чтобы «тыкать в мотивацию наугад», тратя деньги, время, силы. Ведь иногда, предложив человеку то, что ему неинтересно, мы добиваемся двойного негативного результата – тратим средства на мотивационный инструмент и демотивируем им сотрудника.