Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осуществление пятилетней программы в попытке завоевать престижную премию для предприятий, известную как «премия Деминга». И делегации Nashua Corporation в некоторой степени не повезло: она прибыла в Токио как раз накануне даты выдвижения Ricoh на желанную премию.

В ценах, которые могли предложить японцы, Конвей увидел существенную разницу. Конечно, в том, что японцы занижали свои цены по сравнению с западными компаниями, не было ничего необычного. Но вот что оказалось в новинку: вместо привычных и запомнившихся многим еще с детства дешевых бросовых японских товаров японцы предложили теперь не только товары по низкой цене, но также превосходное качество, однородность и надежность. Как это могло произойти?

После того как Конвей услышал о премии Деминга в 1974 г., он обратил внимание на это имя и начал замечать все больше упоминаний о нем во время своих последующих визитов в Японию. Он почувствовал то уважение и даже преклонение, которые испытывали японцы по отношению к доктору Демингу. Конвей обнаружил, что церемонии вручения премии Деминга транслировались по телевидению в лучшее время и что японские компании, завоевавшие эту премию, с гордостью водружали ее огромные бронзовые копии у своих парадных входов.

Несмотря на все это, Конвей не предпринимал каких-либо конкретных действий на протяжении почти пяти лет. Затем, в начале 1979 г., один из коллег Конвея в Nashua Corporation вспомнил, что в 50-е гг. его прежний руководитель обращался к Демингу как к консультанту по статистике. Конвей поручил ему выяснить, жив ли еще Деминг, и если это так, то узнать, где он сейчас. Во вторник, 6 марта 1979 г., Конвей позвонил домой Демингу в Вашингтон и попросил его посетить компанию. Деминг приехал на той же неделе в пятницу.

Семидесятивосьмилетнему Демингу было что порассказать Конвею о работе, проделанной им в Америке, в особенности накануне и в период Второй мировой войны. О том, что в последовавшие после войны годы экономического бума большинство американцев оказались глухи к его призывам. О том, что в результате их «глухоты» он решил выступать перед руководителями японской промышленности. И наконец, о том, что произошло в Японии с того времени.

Конвей, во многом вопреки советам своих старших коллег, пригласил Деминга консультировать Nashua Corporation. Но Деминг отказался! В качестве минимального доказательства его заинтересованности, сказал Деминг, ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обязательство это заключалось в том, что Конвей как генеральный директор должен стать руководителем процесса и проводником требуемых Демингом изменений, поскольку эти обязанности нельзя никому перепоручить. В предшествующие годы Деминг претерпел немало разочарований, работая с американскими менеджерами, и был решительно настроен не повторять прошлых ошибок. Конвей согласился. Так для Деминга началась эпоха ренессанса на Западе.

По мере того как Конвей продвигался в изучении и понимании философии Деминга, прививая ее в своей компании; по мере того как он наблюдал (несмотря на просьбу Деминга не ожидать слишком многого за короткое время) появившиеся вскоре волнующие и полезные изменения, он все сильнее убеждался в важности как можно более широкого распространения трудов Деминга в национальном масштабе.

Конвей сам сделал очень много для того, чтобы популяризировать учение Деминга, и при каждой возможности выступал перед коллегами-директорами и менеджерами по всей стране. Одна из таких возможностей представилась 11 октября 1980 г., во время открытой дискуссии по вопросам производительности на собрании совета директоров в Национальной ассоциации производителей в Финиксе, штат Аризона. Перед вами – выдержки из выступления Конвея, характеризующие его энтузиазм и веру в то, что сделал Деминг и что он мог бы сделать:

Стоит отметить, что до встречи с Демингом Конвей почти ничего не знал о предмете статистики. Он признавался, что весьма смутно помнил что-то о колоколообразной кривой из какого-то курса, прослушанного в колледже. Конвей продолжает:

С моей стороны было бы ошибкой создать впечатление, что все действия Конвея были правильными. Я полагаю, ему все же не удалось уловить некоторые из более глубинных принципов, о которых говорил ему Деминг, и в результате он нередко совершал ошибки. Но кто бы не сделал их на его месте? Важно то, что Конвей действительно понял значимость и огромные перспективы работы Деминга, а также то, что постарался побеседовать с этим человеком.

Конвей прилагал все усилия, пытаясь заставить своих старших управляющих изучить идеи Деминга. Однако первоначально осознание их важности было достигнуто в значительно более широких масштабах 24 июня 1980 г. после показа телевизионного документального фильма компании NBC If Japan Can,Why Can’t We («Если это может Япония, почему не можем мы?») Режиссер фильма Клара Кроуфорд-Мэйсон испытывала большие трудности в поисках подходящего материала. Что случилось потом, хорошо описано в книге Мэри Уолтон «Метод Деминга в менеджменте» (The Deming Management Method):