За два десятилетия, которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был поистине неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой дают новые технологии, процветает в период динамичного развития при высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

• рынки стремительно расширяются;

• потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество;

• ресурсы дешевые и в изобилии;

• присутствует стремление компенсировать низкую эффективность текущих операций успехом новых продуктов;

• наращивание объема продаж – более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат.

Однако эти времена миновали. Нефтяные кризисы 1970-х гг. радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны:

• резкое повышение цен на сырье, энергию и труд;

• наличие излишков производственных мощностей;

• рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках;

• изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству;

• потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов;

• потребность в снижении точки безубыточности (breakeven point).

Однако, невзирая на эти перемены, многие руководители продолжают придерживаться инновационного подхода и отказываются от разработки стратегий, отвечающих требованиям новой эры.

Неоднократно звучали предостережения о дальнейшем удорожании ресурсов и обострении конкуренции за завоевание потребителя через качество, о необходимости быстрее, чем когда-либо ранее, разрабатывать продукцию или услуги, более ориентированные на потребителя. Западные предприниматели, которые достаточно долго игнорировали все это, «внезапно» обнаружили грозного конкурента в лице японских компаний.

Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов менеджмента может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.

Эта книга рассказывает о стратегии, которая позволяет успешно справиться с проблемами 1980-х и 1990-х гг. и нового века.

Преуспевающим компаниям удается предвосхищать перемены и преодолевать трудности, оставаясь, тем не менее, управляемыми. Благодаря стратегии кайдзен японские предприятия успешно разрабатывают, производят и реализуют конкурентоспособную продукцию. Многие западные предприниматели задаются вопросом, как японцы добились этого, но ученые, которые пытались ответить на этот принципиальный вопрос, почему-то упускали из виду кайдзен. Отмечая самые разные культурные, социальные и политические факторы, исследователи очень редко обращали внимание на концепцию, которая применяется в Японии вот уже более тридцати лет.

Эта книга объясняет, почему стратегия кайдзен так нужна, чтобы ответить на вызовы 1980-х и 1990-х гг. Столь пристальное внимание к ней не означает, что можно или дóлжно забыть об инновациях. Если компания стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и кайдзен.

Большая часть публикаций о японском менеджменте способствовала лишь созданию неразберихи, поскольку каждый ученый объяснял секрет его успеха по-своему, нередко внушая читателю мысль о том, что подобные достижения невозможны на Западе. Такие слова, как качество, эффективность производства и прочие специальные термины, еще больше сбивали с толку неподготовленного читателя.

Я не собираюсь опровергать объяснения концепций японского менеджмента, которые предлагали другие авторы. Кайдзен – это методологическая основа всего лучшего, что есть в нем. Поэтому те читатели, которые обращаются к данной теме впервые, найдут в этой стратегии прочный фундамент для дальнейшего рассмотрения вопроса, а руководителям, изучающим японский менеджмент, стратегия кайдзен позволит свести воедино множество внешне не связанных и разрозненных наблюдений, сделанных другими авторами.

Многие методы японского менеджмента позволяют добиться успеха просто потому, что они хороши сами по себе. Их успех практически не связан с культурными факторами. А это означает, что такие приемы могут использоваться в любом другом месте и уже используются [за рубежом] с не меньшим успехом, чем в Японии. Так же, как в Японии есть неповоротливые компании, которые, будучи не в состоянии идти в ногу со временем, неизбежно терпят крах, так и в США есть преуспевающие компании, которые устанавливают новые стандарты качества товаров и услуг. Главное – не национальная принадлежность, а образ мышления.

Я хотел бы предложить кайдзен в качестве доминирующей концепции, основы эффективного менеджмента. Именно он объединяет методологию, системы и инструменты решения проблем, разработанные в Японии за последние 30 лет. Цель его применения – стремление к совершенствованию и попытки работать все лучше и лучше.

Поскольку кайдзен начинается с признания того, что у любой компании есть проблемы, предлагаемая концепция их решает, создавая такую корпоративную культуру, при которой каждый имеет возможность открыто говорить о нерешенных вопросах. Они могут касаться как одного функционального подразделения, так и сразу нескольких. Например, разработка нового изделия – типичная ситуация, требующая межфункционального сотрудничества и объединенных усилий тех, кто занимается маркетингом, технологией и производством.

На Западе межфункциональные проблемы часто рассматриваются с точки зрения разрешения конфликтов, в то время как стратегия кайдзен позволяет японским менеджерам опираться, прежде всего, на сотрудничество в целях межфункционального решения проблем. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного преимущества японского менеджмента.

В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что, если фирма стремится остаться в бизнесе и получать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя. Она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя.

Соитиро Хонда из Honda Motor говорит, что, с точки зрения клиента, изделия либо качественны, либо нет. Третьего не дано. По его мнению, цель менеджмента – постоянно стремиться к производству лучшей продукции по более низким ценам. Стратегия кайдзен обеспечивает системный подход и инструменты решения проблем для достижения этой цели.