Пропишите все подробно, до запятой. Все ваши продавцы, бухгалтеры и прочие сотрудники должны работать на основе не просто прописанного, а прорисованного бизнес-процесса. Кассир, продавец, продавец-консультант должен работать на основе картинок. Все его движения, мимика, размышления должны укладываться в комиксы. Глазной контакт, приветствие, пересчет денег, прокатка товара, прощание – эти моменты должны быть прописаны и прорисованы. Есть такое выражение – дьявол в деталях. Любой момент, который не прописан, станет в будущем источником проблем. У вас не должно быть даже мысли: «это само собой разумеющееся». Само собой ничего не разумеется. Допустим, для вас улыбаться клиенту в порядке вещей, а для человека, которого вы взяли кассиром, – нет.

Начинать прописывать бизнес-процессы нужно с самых проблемных мест. У любого руководителя есть «дырки» – столкновение интересов подразделений. Универсальный пример, присутствующий практически во всех видах бизнеса: продажники ненавидят бухгалтерию, а бухгалтерия ненавидит продажников, потому что они не собирают первичку, считая это задачей бухгалтерии. Начинать прописание бизнес-процессов с очевидных вещей, например, с того, как происходят продажи, – не просто ошибка, а глупость. Начинайте с самого противного, двигайтесь от сложного к простому. Конечная задача – чтобы компания работала, как человек. При ходьбе человек постоянно падает, но тут же подставляет следующую ногу – он не задумывается об этом. Бизнес-процессы должны существовать не в виде талмудов, а в голове.

Поясню, как прописываются бизнес-процессы, на примере такого универсального бизнес-процесса, как подбор персонала.

Во главу стола сажаете директора по персоналу. За этим столом в числе прочих обязательно должны сидеть генеральный директор и владелец компании. Напоминаю, что именно владелец компании является идеологом прописания бизнес-процессов. Причем это должно быть его искреннее желание стандартизировать свой бизнес, в противном случае прописанное не будет работать ни при каких обстоятельствах.

Есть массив подбора персонала – от секретаря до управляющего объектом. Есть входящие документы – заявки. Есть конечный документ – это архивация либо соискателя на должность, либо заявки в отделе кадров или массиве данных. В заявке отражено, сколько стоит работник, в какой срок он должен быть подобран, какая у него квалификация и т. д., и документы, входящие и исходящие, например, согласование со службой безопасности.

Директор по персоналу прописывает, как проходит заявка. Заявка пришла, прошло собеседование с начальником службы безопасности. Если результат положительный, анкета направляется туда-то, если отрицательный – анкета не уничтожается, а отправляется в архив. И в рамках бизнес-процесса все подчиняются владельцу этого бизнес-процесса – директору по персоналу, – включая владельца компании и генерального директора.

По этой схеме прописываются все бизнес-процессы, только во главу стола садятся разные люди. Например, в бизнес-процессе бюджетирования это финансовый директор. Бюджетирование компании начинается с заявок на финансирование, начиная от заявки начальницы отдела кадров, которой нужны скрепки, и заканчивая заявкой владельца компании, которому нужна новая секретарша. Все это прописывается в систему бюджетирования, прописываются входящие и исходящие документы.

В нашей компании существует даже бизнес-процесс прохождения обыска. Сотрудники должны знать все до мелочей – как себя вести при выемке документов, что говорить, – чтобы не оказаться застигнутыми врасплох. Они должны знать, что нельзя выбрасывать флэшки в мусорное ведро – потому что там ищут в первую очередь.

Как видите, прописывание бизнес-процессов – довольно примитивный механизм. Но пользоваться им нужно регулярно – тогда он работает как часы.

Повторяю: никакая сторонняя организация за вас этого не сделает. Вы можете нанять специалиста, который научит вас прописывать бизнес-процессы, то есть покажет методологию, но обучением все должно ограничиться. Когда бизнес-процесс прописан не теми, кто сидел за столом, его нужно внедрять. А это невозможно, потому что он не пережит людьми, которые в нем задействованы.

Совет

Если вы, центральный офис, пишете бизнес-процессы для магазина, это надо делать вместе с работниками магазина. Центральный офис – зло по определению. Даже если вы выложите рабочее место кассира золотыми слитками, вы все равно останетесь для него скотиной. Отношение сотрудников можно изменить только вовлечением их в жизнь компании, осознанием, что вы – единое целое. Так, раз в месяц я выгоняю свой офис на точки общепита, а когда мы запускали «Пятерочку», я мыл полы в торговом зале. Если магазинов несколько, пригласите за стол товароведов, директоров магазинов. Важно, чтобы они почувствовали себя в общей схеме. Тогда не будет проблем ни с внедрением бизнес-процессов, ни с контролем за их исполнением.

Неважно, насколько качественно вы прописали бизнес-процессы. На первом этапе ошибки неизбежны, примите это как данность и каждые три месяца проводите аудит написанного. Итераций в бизнес-процессах должно быть как минимум три-четыре. Первая итерация – это нулевой этап. На данной стадии у вас все будет криво и косо. Вторая итерация – 3–9 месяцев: вы будете переписывать то, что написали. Третья итерация – с 9-го по 18-й месяц. После нее у вас есть шанс получить бизнес-процессы, прописанные полностью.

Прописывать бизнес-процессы не так сложно, как кажется. Это нудно и не более того. Трудно не прописывать бизнес-процессы, а заставить себя это сделать.

Глава 4

Бюджетное управление и ключевые показатели бизнеса

Бюджетное управление, или бюджетирование, – очень модный нынче термин. Однако понимание его сути – явление довольно редкое.

Бюджетирование – это не просто составление финансовых планов, бюджетов. Это технология управления компанией, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. В отличие от бухгалтерского учета здесь нет каких-то утвержденных правил. Внедрить бюджетное управление предприниматель может исключительно благодаря знанию собственного бизнеса.

Главные задачи, которые помогает решать бюджетирование:

• прогноз финансового состояния компании;

• сравнительный анализ запланированных и фактических результатов;

• оценка выявленных отклонений.

Вы будете знать, какое изменение произошло и какой тренд надо поменять, чтобы прийти в ту точку, которую вы наметили. Предприниматель не двигается по прямой – такой возможности нет. Мы всегда идем галсом. Галсы могут закладываться очень круто, но при этом предприниматель должен двигаться в конкретную точку, которую он сам видит.

Большинство компаний составляют формальные бюджеты и называют это «бюджетированием». В то время как бюджетирование-технология предполагает обязательную привязку планов к целям. Это инструмент достижения целей компании, реализации ее стратегии. Составление бюджетов без постановки целей максимум что позволяет – это получить прогноз: что будет, если мы продолжим «плыть по течению». Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Материалов о бюджетировании достаточно, поэтому не вижу смысла пересказывать то, что вы можете самостоятельно прочитать в экономических учебниках. Коснусь только наиболее важных моментов. Причина упоминания