Это произошло почти семь месяцев назад. Пожалуй, и правда в компании никто, кроме меня, не был достаточно компетентен, чтобы взяться за такое сложное дело, и достаточно глуп, чтобы согласиться на эту пытку, не говоря о том, чтобы поддаться на шантаж Винсента. Но, конечно, никто не мог предсказать, что из этого выйдет.

Несмотря на то, в какой абсурдной ситуации я оказался, я был доволен, что согласился. Это было мое первое плавание в роли менеджера проектов. Думаю, многие из нас — «менеджеры проектов по случайности». Нас занесло на эту позицию течением.

Честно признаюсь, я изо всех сил старался быть профессионалом, работая над проектами Best Bargain. Как ни странно, я убедился, что именно методология является панацеей и лучшей практикой, когда компанию лихорадит… Я изучил менеджмент проектов, и не только в абстрактном, теоретическом смысле, но и в самом практическом. Вот что удивило меня больше всего: сколь многое зависит от самых незначительных нюансов нашего поведения.

Приносим нашу благодарность и извинения Дэну Брауну, автору «Кода да Винчи», и предлагаем нашу собственную повесть, которая описывает становление квалифицированного менеджера проектов.

Промен Е. Джетокер убрал свой телефон на место. Звонок вывел его из себя. Собеседница возмущалась тем, что происходило в ее офисе. «Это полный бардак, — жаловалась она. — Каждый занят своим делом, а менеджеры не желают ни руководить процессом развития, ни принимать важные решения. Если мы продолжим работать в таком духе, то не восстановимся к выходу продукта на рынок. Помогите мне!»

Промена беспокоил ее негативный настрой. Но он чувствовал, что в этом запросе есть за что уцепиться. Он решил поговорить о звонке со своей руководительницей. Когда-то она была его коллегой, и они неплохо работали вместе. Но теперь, став боссом, она выбрала авторитарный стиль управления, что заставляло его размышлять над своим текущим положением. Он больше не вел совещания команды, ему поручали только задания по поддержке проекта. Возможно, этот телефонный звонок даст ему шанс проявить себя в новом амплуа.

Разговор с начальницей прошел хорошо. Да, проблемы в организации вполне реальны, и нужно что-то делать. Не хочет ли он помочь, взяв на себя новое поручение? Конечно, хочет!

Промен решил встретиться с менеджером, которая ему звонила. При личной встрече она произвела на него иное впечатление. Звонившая оказалась очень умной женщиной, ясно выражала свои мысли. Было очевидно, что она страстная сторонница перемен. Она понимала, как работает организация, и до боли хорошо знала, что в текущей корпоративной среде люди боялись предлагать что-либо новое и избегали нестандартных подходов. Если бы новая идея провалилась, то человека, который ее предложил, заклеймили бы позором. Больше всего она нуждалась в ком-то, кто помог бы ей с тактической стороной проведения реформ. Она была готова проталкивать свои идеи, пока кто-нибудь прикрывает ее спину и решает текущие задачи.

Помимо названных проблем, организации было важно добиться согласия по ключевым вопросам, чтобы команды могли двигаться вперед. В то же время журналисты тревожили корпорацию, задаваясь вопросом, сможет ли она преуспеть в выпуске своей новой платформы.

Итак, Промен знал, что у него есть спонсор, который поддерживает его усилия, и чувствовал, что проект полностью отвечает его способностям. Этот проект был отличным шансом, ярким и важным делом. Промен понял, что нашел то, что давно искал. Возможность бросить свою унылую работу и занять место, где он способен принести огромную пользу. Ура!

Промен изучил повестку дня первого совещания команды руководства. На него произвело большое впечатление, как Тони — менеджер, занимавшаяся проблемами проекта, с которой он успел пообщаться, — сумела убедить эту разрозненную группу собраться вместе. Она взяла на себя задачу встретиться с каждым из заинтересованных лиц, обсудить проблему, указать на последствия, перечислить преимущества для организации и попросить их поддержки. Наконец, она пользовалась прекрасной репутацией в их глазах, потому что немало проработала с этой организацией и успешно завершала свои проекты. Но для того чтобы решить текущую проблему, одного послужного списка было недостаточно. Энергия и страсть, которые она вложила в проект, в сочетании с актуальностью проблемы и ее очевидностью сделали ясным одно: пора что-то предпринять. Ее убедительный лидерский подход расставил все точки над i.

Для людей, заходящих в комнату, на стойке стояли закуски. Промен знал, что встреча в обеденное время поможет собрать всех вместе в определенный момент. Еда всегда притягивает.

Руководители отделов научных исследований каждого из отделений громко спорили за едой. Агрессивные люди, отнюдь не из тех, кто согласится выслушать длинную презентацию. Им часто приходилось работать вместе и бороться за ресурсы и продвижение для своих продуктов.

— Давайте начнем! — Тони попыталась перекричать собравшихся. — Я попросила руководителя нашей группы сказать несколько слов о том, в какой ситуации мы оказались.

Эти слова привлекли всеобщее внимание. Пока выступал босс, Промен спешно делал пометки, запоминая ключевые вопросы, которые будут часто подниматься в следующие несколько месяцев: «Нужно завести общую методологию и устойчивую архитектуру, которая позволит всем работать вместе; нужно сфокусироваться на том, что важнее всего для этой организации, чтобы создать основание для будущих десяти или пятнадцати лет разработки продуктов». Промен подумал о том, как хорошо, что они с Тони уделили время тому, чтобы объяснить этому руководителю ситуацию перед встречей.

Затем технические специалисты описали возникающие у них сложности. Тони предложила процесс их разрешения. Вместе с Променом они провели немало времени за мозговым штурмом, чтобы собрать инженеров в группы для обучения и убедить технических специалистов по всей организации оставить свои отзывы и проголосовать за предложения.

Их план включал в себя определение обязанностей и черновик расписания. Никогда прежде в компании не предпринимали чего-либо подобного масштаба и технической сложности. В ограниченные сроки всем специалистам предстояло взяться за работу, чтобы только начать проект. Промен подготовил простой, но исчерпывающий график. Вместе с Тони они рассказали менеджерам о процессе и ответили на их вопросы, а также проинформировали, что будут лично наблюдать за процессом, отмечать прогресс и докладывать руководству. В свою очередь, менеджерам следовало определиться с приоритетами и ограничениями, нацелить разработчиков на их задачи в ближайшие несколько месяцев, каждую неделю встречаться, чтобы проверять, как идет дело, и принимать решения по возникающим вопросам.