Нас должно волновать не количество людей, выступающих против, а то, насколько хороша их аргументация, чтобы выступать против.

Ален де Боттон (Alain de Botton)

Устранение разногласий является постоянной обязанностью руководителей. Рассмотрение вопроса ведения переговоров лишь в этой главе еще не означает, что на переговоры приходится идти только в условиях, когда что-то идет не так, как надо. Наоборот, у вполне здоровой команды может быть множество мнений, регулярно вызывающих разногласия. Пока люди обсуждают достоинства различных идей и уважительно относятся друг к другу, разногласия обеспечивают существование различных точек зрения и ведут к прогрессу. Важно, как именно люди, испытывающие разногласия, относятся друг к другу, как эти разногласия разрешаются и перерастают ли споры и дебаты в полезные действия.

Из этого следует, что в кризисной ситуации способность разрешать разногласия приобретает решающее значение. На данный момент лучший источник, помогающий выработке правильного отношения к данному вопросу и навыка в его решении, – небольшая книга Роджера Фишера (Roger Fisher) и других «Getting to Yes» (Penguin Books, 1991).[68]Она попалась мне на глаза, когда моя карьера уже в достаточной степени сложилась, и читая ее, я лучше понимал все, что происходило на тех переговорах, которые я когда-то вел. Я также понял, что переговоры принимают множество различных форм. Иногда мне приходилось помогать двум сотрудникам своей команды решить их проблему. А иногда я сам был одним из тех двоих, имеющих разногласия, и не было никого третьего, кто бы был заинтересован в разрешении конфликта, поэтому я сам был вынужден вести переговоры. Во всех подобных случаях срабатывал найденный мною подход.

Найдите общую точку зрения. Независимо от глубины своих разногласий, оба человека согласны в том, что: Земля круглая, небо голубое, проект нужно закончить в срок. Отыщите существенные общие точки зрения и взаимного согласия и воспользуйтесь ими в качестве отправных во всех своих дискуссиях. Любые переговоры хочется начать с положительного импульса. Направляйте все спорные вопросы в русло общих интересов и разделяемых точек зрения. Составьте диаграммы Венна для вопросов, интересующих сторону А, и для вопросов, интересующих сторону Б, после чего посмотрите, где лежат области их пересечения. Если такие области отсутствуют, значит, что-то упущено: откуда могут взяться разногласия, если нет общих интересов?

Выявите конфликты, имеющие персональный характер, и забудьте о них. Вы можете довольно легко попасть в ловушку, позволив чьим-то проявлениям характера увести вас в сторону от цели переговоров, особенно если вы сами представляете одну из сторон. Вместо попыток поиска взаимоприемлемых ситуаций переговоры можно довольно легко превратить в соревнование, из которого вам захочется выйти победителем или, хуже того, в котором захочется заставить проиграть своего оппонента. Это полностью отвлечет вас от реальных задач. Если вы поймете, что человек, конфликт с которым вы пытаетесь разрешить, вам не нравится, постарайтесь найти способ отделить эти чувства от решаемой задачи (или передайте свои полномочия кому-нибудь другому). Сконцентрируйте внимание на том, как выиграет проект от решения проблемы, и мотивируйте свои действия именно этим.

Ищите взаимный интерес. Если вы воспользуетесь возможными способами разрешения какой-нибудь ситуации, то найдете варианты, выгодные для обеих сторон. Найти их можно, лишь направив дискуссию в русло поиска взаимных интересов, а не выяснения противоположных позиций. Позиция представляет собой набор определенных потребностей («Я буду есть только шоколадный торт»). А интерес является целью высокого уровня («Я хочу получить вкусный и качественный десерт»). Интересы могут быть удовлетворены множеством различных способов, а у позиции решений немного. Зачастую конфликтующие друг с другом люди даже не подозревают об интересах друг друга, тратя энергию на столкновение различных позиций. Воспринимать интересы и иметь дело с ними намного проще, чем разбираться с позициями. Заставьте людей перевести разговор на интересы и прийти к согласию (или хотя бы к пониманию) на данном уровне, перед тем как затевать дискуссию по поводу позиций. Составьте список интересов обеих сторон и обратите их к общей точке зрения.

Действуйте решительно, но гибко. Если у вас есть твердая позиция, которую непременно нужно отстоять, поищите другие менее важные позиции, в отношении которых можно проявить гибкость. Если вы не можете сдвинуть свои сроки, может, имеет смысл внести изменения в функциональность вашего продукта? Если вы не можете выделить больше времени, может, имеет смысл выделить больше денег? Вам нужно знать, в каких вопросах можно проявить гибкость, а в каких следует стоять на своем. Чем лучше вы знаете человека, с которым ведете переговоры, тем проще будет предложить ему те вещи, которые для него имеют больше ценности, чем для вас. Можно с уверенностью сказать, что если вы ни в чем не проявите гибкость, то, скорее всего, вы недостаточно понимаете, в чем состоят ваши собственные интересы (возможно, из-за того, что руководство посвятило вас только в свои позиции, а не в интересы).

Изучите альтернативы. Никогда не прекращайте переговоры, не понимая, во что вам обойдется ваш уход из-за стола и во что это выльется для ваших партнеров. В книге «Getting to Yes» это называется BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement – лучшая альтернатива для переговорного соглашения). Идея в том, чтобы понять, какие интересы и позиции вы отстаиваете. Чем лучше ваш вариант BATNA по отношению к альтернативе партнеров, тем, вероятно, больше ваша пробивная переговорная сила. Пусть, к примеру, вы оказались в пустыне с одним галлоном пресной воды и встретили дюжину измученных жаждой людей. Фрэд предлагает за воду 5 долларов. Вы можете ему отказать и, вероятно, дождетесь более выгодного предложения от других, но Фрэд может вести переговоры только с вами. У него мало разумных альтернатив, а у вас много. Фрэд может быть лучшим переговорщиком в мире, но это обстоятельство не будет играть существенной роли, если вы знаете о превосходстве своих вариантов над теми, что есть у него.[69]