Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.

Мы подробно обсуждали каждую цифру по каждой точке контакта и намечали план, с помощью которого руководители подразделений должны были добиваться поставленных целей. Некоторые амбициозные цели в сложных для региона (филиала) точках контакта – например, качество сети – были скорректированы за счет роста в других точках контакта.

Собственно, все было затеяно ради этого. Именно привязка показателя удовлетворенности клиента к финансам позволила системе Net Promoter одержать победу над всеми другими показателями лояльности, и нас будоражила перспектива увидеть реальную финансовую отдачу от внедрения системы. Однако до этого радужного момента было еще далеко.

В теории все выглядит достаточно просто и понятно. Финансовая ценность промоутеров по сравнению с нейтралами и детракторами обусловлена следующими причинами:

• эффект повторных покупок – довольные клиенты возвращаются и покупают снова;

• эффект объема покупок – довольные клиенты покупают больше;

• эффект стоимости обслуживания – у довольных клиентов возникает меньше проблем и поэтому они дешевле в обслуживании;

• эффект рекомендации – довольные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.

Привязка НПС к финансам предполагает построение модели всех четырех эффектов с конкретными цифрами для понимания количественной разницы в ценности детракторов, нейтралов и промоутеров. Таким образом, конкретная отдача от перевода клиентов из одной категории в другую позволяет компании выстроить выгодную модель своего развития и расставить приоритеты в инвестировании.

Но построение финансовой модели требует времени. Net Promoter прогнозирует будущее поведение клиента на основе уже существующей к моменту прогноза истории наблюдений. Более того, горизонт планирования поведения клиента в значительной степени зависит от индустрии. Если измерения НПС начинаются сегодня, то разницу в величине среднего счета, сроке жизни клиента и рекомендациях для трех категорий лояльности можно будет увидеть не раньше, чем через полгода или год. Это обусловлено психологией потребителя: независимо от его сегодняшней оценки компании, его решение изменить потребительское поведение должно созреть. Поэтому для построения качественной финансовой модели необходима как минимум полугодовая история наблюдений за поведением клиентов из разных сегментов.

Во-вторых, для построения корректной модели необходима детализированная система учета доходов от разных категорий продуктов и услуг для каждого сегмента и каждой категории. То есть для каждого клиента должен существовать единый идентификатор (нынешняя SIM-карта с историей всех его прежних SIM-карт), позволяющий привязать все его доходы к уровню его удовлетворенности. Модель строится на сопоставлении оценки, полученной от конкретного клиента, с доходами, поступающими от него же, после чего данные усредняются по большой группе клиентов, чтобы выявить статистические закономерности.

В-третьих, построение модели НПС – это кропотливая аналитическая работа с большими массивами данных, требующая привлечения специалистов по финансам и статистике.

Самое главное заключается в том, что финансовая модель НПС позволяет увидеть конкретные цифры, то есть возможную отдачу от каждой инициативы внутри компании, а это и есть то секретное оружие, способное нейтрализовать НПС-скептиков. Проблема лишь в том, что с момента внедрения системы до возможности увидеть реальную модель проходят месяцы, а чаще – годы.

Именно поэтому для успешного старта программы, завязанной на показателях НПС, необходим сильный лидер, который возьмет на себя риск действовать, не опираясь на традиционные расчеты хотя бы на первом этапе, пока не построена финансовая модель НПС.

Для «Билайн» такой подход к деятельности компании был близок к революционному. Мы приступили к оцифровке лояльности примерно через семь месяцев после запуска программы.

Согласно классической теории Net Promoter, клиентская ценность промоутеров, то есть доходы за весь жизненный цикл клиента с компанией, должна быть выше, чем ценность нейтралов и детракторов. Таким образом, финансовый эффект от применения системы основан на разнице клиентской ценности разных категорий лояльности и переводе клиентов в более ценные категории.

Для расчета финансового эффекта лояльности необходим следующий порядок действий: