Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.

Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.

Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.

1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.

2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.

3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.

4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.

5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:

• еженедельная регулярная встреча;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;

• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.

6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.

Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».

Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.

По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.

Кроме того, по мере формирования культуры управленческого планирования и регулярного менеджмента нам можно будет уменьшать количество контрольных мероприятий, так как освоение технологии планирования значительно укрепляет исполнительскую дисциплину и сводит к минимуму вероятность получить убедительный рассказ о причинах невыполнения поставленной задачи вместо обещанного результата. Опять же, существенно снизится необходимость контроля использования самой технологии.

Так, например, на семинарах меня часто спрашивают: неужели обязательно в пятницу контролировать сам факт и правильность прошивки подчиненными календаря следующей недели? Если речь идет о директорах или топ-менеджерах компании, с которыми я взаимодействую в рамках консалтинговых проектов, то – да, обязательно. Вы считаете, что сам уровень должности предполагает высокую ответственность и обязательное правильное выполнение новой технологии управленческого планирования? Уверены? Тогда этот вид контроля из графика можно исключить. Или, опираясь на свой опыт, правильно будет предположить, что вышеперечисленное – вовсе не факт, а, скорее, ваши ожидания и неосознанная попытка избежать контроля и вполне возможной борьбы с неисполнением? В общем, решите сами и, главное, не торопитесь выдавать желаемое за действительное. Одно, безусловно, может стать другим, но только в результате правильного внедрения, а никак не от истовой надежды. Контролировать «через уровень» – по необходимости, но и в этом случае – без нарушения субординации. Как? Например, я прошу директора по продажам сообщить мне о факте окончания прошивки календаря начальниками отделов его департамента. И так до тех пор, пока вы не обеспечите гарантированно постоянное, а не избирательное, показательное или эпизодическое применение этой технологии в полном формате.

Вы сможете тратить меньше времени на контроль только по мере внедрения моей технологии управленческого планирования, но на этапе запуска отказ от контроля использования гарантированно приведет к срыву внедрения.

В процессе выполнения шага № 2 мы прошили мероприятия, позволяющие контролировать выполнение ранее порученных заданий и делегировать новые задания. Но возникает резонный вопрос: а откуда возьмутся задания для делегирования?

Среди моих «тестирующих» вопросов руководителю есть и такой: сколько часов в неделю вы думаете? Вопрос кажется странным: любой ответит, что он думает постоянно – утром, днем, вечером и даже иногда ночью, на работе, в дороге и на отдыхе. И это, конечно, правда. Но я имею в виду другое. Сколько часов в неделю вы думаете, оценивая сегодняшнюю ситуацию и перспективы, и при этом заняты именно этим и не отвлекаетесь ни на что другое, в «режиме радиомолчания»? Интересный вопрос? На него не все могут внятно ответить, потому что обычно никакого специального времени для осмысления текущей ситуации и перспектив руководитель не выделяет – не потому, что считает это ненужным, а потому, что… нет времени. Поэтому обдумываем эти вопросы мы часто «на ходу» и «по ходу дела», довольствуясь тем качеством анализа и синтеза, которое при этом обеспечивается.