Клиент Louis Vuitton также ожидает признаков своей эксклюзивности, то есть отличия от других. Вот чего, к сожалению, не учла Air France, включив в мифический Клуб-2000 значительно больше двух тысяч членов. Это число поддерживало мифологию «группы сверхмужчин и сверхженщин», существующих над толпой – как в прямом, так и в переносном смысле. Под натиском желающих Air France выиграл в количестве членов – но потерял элиту.

А вот типичным примером следования стратегии люкс можно считать фирму Bain, консалтинговую компанию, репутация которой не нуждается в доказательствах. Когда к ней поступают запросы об оказании услуг, она первым делом узнает, с какими другими компаниями сотрудничает потенциальный заказчик. И если в Bain решают, что эти контрагенты не соответствуют ее планке, то услуги не предоставляются – таким образом, Bain выбирает клиентов не ниже определенного уровня. Вот почему их клиенты сохраняют верность фирме. И таким образом марка, культивирующая избранность, обретает ценность в долгой перспективе. Ее владельцы обязаны охранять своих клиентов от не-клиентов, ставя высокую планку и заставляя всех признавать ее. При этом желание стать клиентом банка только возрастает от осознания стоящих на этом пути препятствий.

Еще один аспект стратегии люкс – она является для клиентов дорогой к высокому стилю жизни. Стать клиентом банка «Ротшильд» – это, вне всякого сомнения, означает прикоснуться к легенде, но, кроме того, – войти в общество, которое ведет наиболее насыщенный, гедонистический, изысканный образ жизни. Ведь неслучайно у банка столь тесные отношения с поставщиками престижнейших марок бордоских вин, коллекционерами современного искусства, яхтсменами, клубами верховой езды…

Таковы несколько из множества признаков, к сожалению, изложенные здесь вкратце, отличающие класс люкс от класса премиум. Очевидно, что они вполне применимы и в сфере частного банковского обслуживания. А кое-кто уже взял эту концепцию на вооружение.

Индийская банковская и финансовая система смогла достаточно легко пережить кризисный период, благодаря незначительной доле рискованных активов и деривативов у банков, а также из-за низкой доли присутствия в Индии иностранных финансовых учреждений. В то же самое время индийские компании и экономика страны в целом начинают играть все более важную роль в глобальной экономике. Означает ли это, что в ближайшем будущем мы можем ожидать, что индийские финансовые компании станут крупными международными игроками? Мы обсудили этот вопрос с профессором Нирмалайа Кумаром из London Business School, автором книги India’s Global Powerhouses.

– В списке 500 глобальных финансовых брендов лишь 18 являются индийскими, однако 13 из них в течение прошлого года улучшили свои показатели, и в 2011 году ценность индийских банковских брендов выросла на 19 %. Как вы оцениваете положение индийских финансовых учреждений?

– Они демонстрируют отличное позицинирование. Прежде всего, они управляются достаточно консервативно. Они не вовлечены в рынки экзотических финансовых инструментов и в целом обладают достаточно хорошим финансовым положением. Более того, индийские банки используют достаточно серьезную модель организации сбережений. Благодаря склонности населения к сбережению средств, их доля на индийском рынке значительно растет.

– В чем вы видите сильные черты индийских финансовых компаний, позволяющих им успешно конкурировать на международных рынках?

– Индийские финансовые учреждения используют модели, отчасти копирующие модели западного мира, то есть они не предлагают миру ничего совершенно нового или отличающегося. Однако представляется важным, что они могут работать со значительно меньшими издержками и использовать более качественные модели, позволяющие дотянуться до самого основания клиентской пирамиды.

Банки смогли найти способ достучаться до самых бедных сегментов рынка, и теперь обслуживают значительное количество их представителей. Страховые компании могут продавать недорогие страховки с минимальными затратами, используя для этого мобильные сети.

Эту модель сложно перенести на западные страны, так как никто в них не покупает подобные дешевые страховые продукты. Однако, несмотря на это, индийские финансовые организации обладают высокой эффективностью работы, которую можно применять и к деятельности на других рынках, в том числе и в западных странах.

– Каким образом проявляется интернационализация индийской финансовой системы?

– Скорее всего, вы увидите, как на ваших рынках появятся индийские финансовые учреждения – примерно так же, как сейчас появляются японские. Кое-кто уже вышел на новые рынки, например банк ICICI, успешно дебютировавший в Великобритании, или State Bank of India, открывший несколько отделений за границей.

Однако в целом я не считаю, что в ближайшем будущем интернационализация примет значительные размеры. Домашний рынок кажется банкам более привлекательным. Никакому из них не имеет смысла выходить на внешние рынки, когда их собственный, домашний рынок финансовых продуктов растет на 20 % в год. Если они и выходят за границу, то чаще всего для того, чтобы помочь индийским компаниям и учреждениям. И в этом случае им не нужно много работать над строительством своего бренда.

– Означает ли это, что усилия будут сосредоточены в основном на местном, индийском рынке?

– Финансовые учреждения будут там, где есть деньги. Таким образом, будущее финансовых учреждений – за Китаем и Индией. Компании, оказывающие финансовые услуги, будут фокусироваться на этих двух странах. Самые крупные из них – как местные, так и западные компании, работающие в Индии и Китае, – станут развиваться высокими темпами.

Многие западные компании, такие как Standard Chartered, HSBC и Citibank, уже имеют на этих рынках значительные позиции. Они планируют фокусировать свои усилия на сравнительно более богатых сегментах, так как их структура затрат не позволяет эффективно конкурировать в бедных сегментах.

Каким образом страховая компания может стать ближе к клиентам в условиях, когда страховки сами по себе не вызывают у них интереса? Компании Zurich Financial Services удалось понять обратное: существуют моменты в жизни, когда страховая компания может оказаться очень близко к потребителям. И это знание позволяет Zurich выделиться среди прочих конкурентов. Тильман Хенгевосс, Chief Marketing Officer и руководитель направления корпоративного развития в швейцарском подразделении Zurich Financial Services, объяснил нам, каким образом система HelpPoint позволяет Zurich давать клиентам то, что им нужно, и тогда, когда это важнее всего.

– В чем заключается идея Zurich HelpPoint?

– В нашей отрасли принято считать, что страхование – это бизнес с низкой степенью вовлеченности клиентов. Однако мы, нацелившись на рост, пытались найти способ доказать свою пользу и ценность. Нам удалось осознать одну совершенно ясную тенденцию: в жизни существуют моменты, когда степень вовлечения потребителя крайне высока, и чаще всего это связано с какими-то серьезными бедствиями или проблемами. Именно поэтому мы решили положить в основу нашей стратегии идеальный сервис в моменты, когда клиент сталкивается со значительным ущербом. Эту схему работы мы и называем Zurich HelpPoint: в ней объединены советы, решения и сервисные предложения, на идеальной работе с которыми сфокусирован каждый из нас, 60 тысяч работников Zurich. Мы участвуем в реальном решении проблем, а не просто в выплате страховых сумм.