Этап 2. Подумайте, нельзя ли передать куда-либо операции, вызывающие помехи / задержки

На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.

Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.

Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.

Этап 3. Оптимизировать или автоматизировать все вызывающие помехи / задержки операции, которые нельзя передать на сторону

В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.

В примере со снабжением одна из проблем состояла в том, что каждая из 14 баз данных использовала разные номера деталей для одних и тех же комплектующих. Поскольку «выявление соответствия между номером детали и комплектующей деталью» представляло собой операцию, которую нельзя было устранить полностью, компания вложила деньги в разработку базы данных, которая проводила данное сопоставление автоматически, и эту работу больше не приходится делать людям.

Подобным образом, сегодня многие сети по продаже пиццы спрашивают у вас только телефонный номер, если вы обращаетесь к ним вторично.

Они избавились от необходимости узнавать у вас адрес, имя и подробности проезда во второй раз.

Имеется несколько методов оптимизации, которые можно использовать, если причина задержек / помех кроется в «кривой обучения», связанной с редким выполнением какой-либо операции. Один из них предполагает, что все однотипные заявки поручаются одному высококвалифицированному или специально обученному сотруднику, чтобы повысить производительность. Например, если в отдел технической поддержки компьютеров поступает в месяц 10 звонков с вопросами по Mac, будет лучше, если на все 10 звонков ответит один Дэйв, чем если каждый из десяти сотрудников отдела будет отвечать на один звонок по Mac в месяц. Часто есть возможность создать визуальные или автоматические памятки, которые избавляют людей от необходимости запоминать детали сложных процессов (такими памятками могут служить выпадающие или всплывающие меню на экране компьютера).

• Работа партиями допустима, только если вам не удается решить проблему переналадки.

• Постарайтесь снизить сложность, чтобы уменьшить число переналадок. Не забывайте, чем выше сложность выполняемых операций, тем реже повторяется каждая отдельная операция, что ведет к постоянным потерям производительности из-за наличия кривой обучения.

Этап 4. Сделайте процесс статистически управляемым

Заключительный этап данного метода также показывает, что проблемы могут решаться с помощью интеллекта, а не денег. Переналадку нельзя считать законченной, пока выход процесса не будет отвечать требованиям допусков и не будет находиться в статистически управляемом состоянии (то есть когда отклонение времени выполнения заказа будет находиться в предсказуемых пределах ±3σ). Автоматическая система должна регистрировать любой выход за пределы этого диапазона. Наблюдая новый процесс в действии, изыскивайте любые возможности снижения изменчивости, меняя методы выполнения операций или скорость их выполнения.

Как правило, сокращение отклонения требует достаточно скромных капиталовложений. Сокращение времени переналадки на этой стадии зависит от сложности процесса и может варьироваться от 30 до 100 %.

Примеры, которые мы приводили, одновременно свидетельствуют о важности сокращения времени переналадки и о применимости данного инструмента для сферы услуг. Его значение (наряду с системой «вытягивания» и другими инструментами бережливого производства) для снижения времени выполнения заказа очевидно. Более того, применение данного инструмента в сфере услуг дешевле и эффективнее, чем на производстве.

Каково допустимое время переналадки?

В примере со снабжением в Lockheed Martin, где снабженцы подолгу занимались одним участком из-за проблем со старым программным обеспечением (об этом рассказывается в главе 2), первоначальное время переналадки составляло 20 минут. Это время сократилось до нуля, когда процесс проанализировали и применили к нему инструменты бережливого производства. Но снабженцы могли бы работать более эффективно, если бы знали правило «десятикратного времени переналадки», которое гласит, что продолжительность выполнения одной задачи не должна быть дольше десятикратного времени переналадки, поскольку после этого производительность падает[28].

В нашем случае эта величина составляет немногим более трех часов (10 × 20 мин = 200 мин) — на рис. 11.10 вы можете увидеть, что кривая резко идет вверх еще до того, как время приближается к трем часам (180 мин.). Поэтому даже в отсутствие прочих усовершенствований, данное правило позволило бы поставщикам, переключаясь каждый раз после трех часов работы с одним участком, обработать запросы всех клиентов менее чем за шесть дней. Поскольку фактически полный цикл работы часто занимал у них 14 дней и более, это было бы значительным шагом вперед в удовлетворении важнейшего требования клиентов.

Рис. 11.10. Правило «десятикратного времени переналадки»