Итоги проведенного анализа наглядно показали: пять программ из одиннадцати окупят себя более чем за год, опять же если предположить, что достигнутые благодаря им результаты сохранятся надолго. Суммарная стоимость этих пяти программ, весьма неэффективных при ретроспективной оценке, составляла около 700 тысяч долларов в пересчете на 147 работников.

Перспективы пяти других методов подготовки руководящих кадров и лидеров выглядели лучше. Прибыль на инвестированный в эти программы капитал составляла от 16 до 492 процентов. Еще у одной программы, ориентированной на организацию рабочего времени (умение справляться со стрессом, основанное на контроле побуждений и других способностях к саморегуляции), период окупаемости оказался впечатляюще коротким – около трех недель, а прибыль на вложенный капитал в первый год составила 1989 процентов. С точки зрения прибыли на вложенный капитал этот доморощенный курс обучения, разработанный в стенах компании, намного превосходил широко известный курс организации рабочего времени, главным образом потому, что стоил всего 3 тысячи долларов по сравнению со стоимостью известного всей стране курса, составлявшей 68 тысяч долларов.

Короче говоря, если программы действуют, они окупают себя чаще всего в первый же год или около того, а их реализация оправдывается улучшением работы, поддающимся количественному определению. Если программы проваливаются, значит, на них напрасно тратятся время и деньги.

Стоила ли четырехлетняя работа по оценке обучения в фармацевтической фирме времени и денег? Без сомнения. Во-первых, это было относительно дешево: весь объем работ обошелся в 500 тысяч долларов за тот период, в течение которого компания раньше тратила на обучение 240 миллионов долларов. Другими словами, для проведения оценки потребовалось всего лишь 0,02 процента от общего бюджета, выделявшегося на обучение.

С тех пор эта компания полностью переделала свои программы подготовки и развития, и там больше нет ни одного убыточного курса. А само исследование является эталонным тестом, образцом того, как компании могли бы подходить к интерпретации ценности собственных программ обучения, не вызывающих никаких возражений с эмпирической точки зрения.

Проведя тщательный поиск корпоративных программ обучения эмоциональным компетенциям, которые оценивались по объективным показателям результативности и с помощью сравнительной группы – золотая середина процесса оценки! – Кэри Чернисс, психолог из Университета Ратджерса (и мой сопредседатель в Консорциуме по исследованиям эмоционального интеллекта в организациях), с удивлением заметила: «Очень немногие компании на самом деле проверяют программы обучения, на которые тратят миллионы долларов. Когда дело доходит до человеческих отношений, упрямые компании становятся весьма покладистыми; они даже не настаивают на демонстрации результатов. Управляющие в массе своей, по-видимому, совершенно не представляют, что можно спланировать исследования для проверки программ, на реализацию которых тратится так много денег».

Иногда это следствие наивности, а иногда виной тому становится политика самой организации. Чернисс рассказывала о компании, работающей в сфере высоких технологий, которая вложила свыше миллиона долларов в программу обучения, направленную на улучшение командной работы. И тем не менее они не предприняли никаких усилий для оценки ее эффективности. Возникает вопрос – почему? Этот проект был любимым детищем исполнительного вице-президента. А потому никто и знать не хотел, хорош ли он, – даже если сотрудники желали этого. Компании не занимаются оценкой результатов ради того, чтобы выяснить, оказывают ли эти программы какое-нибудь реальное влияние на качество выполнения работы».

А если они сделают это, результаты могут оказаться весьма огорчительными. «Как-то раз мы попытались оценить выгоды от программы обучения, которой пользовались на протяжении многих лет и на которую потратили миллионы долларов, – рассказал один управленец из компании, входящей в список Fortune 100. – И обнаружили нулевую корреляцию с продуктивностью по всем показателям».

Слишком часто единственный реальный результат обучения, какова бы ни была его цель, выражается в том, что люди получают кратковременный «заряд» энергии, которого хватает всего на несколько дней или в лучшем случае недель, после чего слушатели курсов возвращаются к той же модели поведения, которой придерживались до обучения. Наиболее общий результат всех обучающих семинаров независимо от их официальной вывески заключается в том, что они помогают людям обрести большую уверенность в себе… по крайней мере, на время.

Но если все, чего удается добиться, – это повышение уверенности стажера в своих силах, значит, такие дорогостоящие программы можно смело уподобить волшебному перышку из старого диснеевского мультфильма «Дамбо». Там застенчивый слоненок с огромными ушами, получив волшебное перышко от своей воспитательницы, хитрой полевой мыши, крепко зажимает его в хоботе, взмахивает ушами… и взлетает.

Ну и конечно, как это всегда бывает в сказках, в один прекрасный день Дамбо теряет перышко и узнает, что даже без него по-прежнему может летать. Но там, где речь идет об эмоциональных компетенциях, все не так просто. Конечно, энтузиазм и настрой типа «будет сделано» приносят определенную пользу, но они срабатывают только там, где есть люди, которые, обладая основными навыками и умениями, усваивают нужные компетенции, чтобы привести их в действие. Если же вам чужда эмпатия, если вы не способны к общению, если вы не научились справляться с конфликтами или смотреть на ситуацию глазами клиента, тогда голый энтузиазм ничего этого не заменит, а наоборот, может заставить наломать дров – исключительно из лучших побуждений. Мир тренингов, похоже, вообще склонен к изменчивости, будучи напичкан массой причуд и фантазий. Об этом с прискорбием сообщается в обзоре, посвященном нынешнему состоянию сферы обучения и развития, где в заключение сказано, что стимулом к одобрению слишком многих программ послужили «некий обладающий даром убеждения торговец, популярная брошюра с глянцевой обложкой или рекомендации людей, уже прослушавших эти курсы».

Когда дело доходит до анализа, строгость суждений отступает под напором впечатлений. Трезвые оценки вроде сделанных в фармацевтической фирме встречаются крайне редко. Вместо объективного суждения о результатах обучения оценка обычно преподносится в форме «восторженных отзывов», обратной связи от участников с сообщениями о том, помогла ли стажерам программа и что именно в ней понравилось им больше всего. Одним словом, действует система рейтингов, которая явно отдает предпочтение поверхностным впечатлениям от забавных случаев, игнорируя возможность объективной оценки основательности программы. Хорошо проведенное время становится признаком высокого качества программы – увеселения ценятся выше образования.

Недостаток информации в этой сфере порождает волны «горячих» программ, которые бесконечно, друг за другом, выкатываются на корпоративные берега. В 1960-е годы и в начале 1970-х компании тысячами посылали своих работников в «группы встреч» и на «тренинги чувствительности» – занятия неопределенного содержания, во время которых люди давали выход своим самым грубым чувствам (зачастую бесполезное упражнение в эмоциональности в противоположность научению понимать эмоции). Они занимались этим, несмотря на отсутствие каких бы то ни было доказательств того, что подобные занятия помогли людям в их работе. Не мешало этому повальному увлечению даже появление данных о том, что подобные групповые занятия – в случае плохого руководства – могут иметь негативные последствия.