Исследования института звезд кино, как большинство экономических работ в области культуры, ориентированы на бизнес. Поэтому тут ясности больше: звезды снижают коммерческие риски. Для комплексной же оценки роли звезд, требуется еще уточнить их результативность с точки зрения потребителей. Для продюсеров «зафрахтовать» звезду – это осмысленный шаг. Так они проводят типичную для бизнеса операцию хеджирования (подстраховывания): теряют на гонорарах, но повышают минимальные сборы, а в случае, когда контракт заключается с долей от прибыли, еще и делят с исполнителем риски. Таким образом, звезды играют роль элементов консервативной (безрисковой) экономической стратегии[558]. Вопрос в том, что при этом происходит с качеством?

Если предсказуемость достигается параллельно с унификацией – это возможно девальвирует потребительскую ценность кино как вида искусства. Что если звезда снижает информационную асимметрию, но при этом качество падает? Или даже если в среднем не падает, а на круг растет, однако снижается вероятность появления выдающегося фильма? Как тогда быть с тезисом Розена, что из ста собак не слепишь одного льва (двадцать рядовых просмотров не заменят одного незаурядного).

Вероятно, потребителю не нужна определенность ценой потери качества. Или все-таки нужна? Быть может, предопределенный, хотя и средний выигрыш для потребителя предпочтительнее большого, но маловероятного? Эксперименты Канемана и Тверски[559] в области ­пове­дения в условиях неопределенности показали, что люди не столько не склонны к риску вообще, сколько стараются избежать потерь. Это главное, что ими движет[560]. Исследования неприятия неопределенно­сти[561] продемонстрировали, что чем более компетентны люди, тем выше их готовность участвовать в малопрогнозируемых ситуациях, и наоборот, если они в себе не уверены, то им по душе ситуации с большей определенностью[562].

Люди в большинстве своем не владеют техникой оценки вероятно­стей и отдают себе в этом отчет. Например, известен парадокс Алле[563], который у Канемана и Тверски назван «эффектом определенности»[564]. Его суть в том, что гарантированный выигрыш кажется людям несоизмеримо привлекательнее, чем больший выигрыш с вероятностью, скажем, 95%. Вообще «любительские» оценки часто в корне несостоятельны, из-за того, что некорректно используют логику, уместную в принципиально иных обстоятельствах [565].

То, что стремление избежать проигрыша сильнее мотивации к выигрышу, хорошо известно. Так ведь на то и искусство, чтобы в нем человек мог пережить то, на что не хватает решимости в жизни. По-­видимому, установки в отношении риска автоматически переносятся из бытовых ситуаций в культуру. Тогда весь вопрос в том, каким образом снизить риски, связанные с нахождением достойных произведений, и сократить количество неудачных проб. Рассчитывать на то, что ситуация изменится к лучшему сама собой, не приходится. Тут очень кстати может прийтись взаимная потребительская фильтрация.

Очевидно, что гонорары звезд трудно окупить иначе чем снимая кассово-массовые фильмы. Помыслы продюсеров крупнейших студий крутятся вокруг блокбастеров, а все прочее они считают мелким и неконкурентоспособным[566]. Ставка на крупномасштабные проекты обедняет репертуар кино. При этом звездам приходится несладко. Статус брендоносителя даром не обходится. Играя главную роль своей жизни – роль бренда, артист, как всякий бренд, несвободен в выборе производимой продукции. Актерский образ, созданный им, ему не принадлежит. Он поступает в собственность поклонников, многие из которых не приветствуют метаморфозы. Действительно, странно было бы видеть закаленного бойца пускающим слюни в какой-нибудь мелодраме. Как же он в следующей картине постоит за себя и кого-то еще?

Хрестоматийный пример, подтверждающий эту банальную истину – фиаско Coca-Cola при попытке сделать шаг в сторону[567]. В 1985 году было объявлено, что привычная Coca-Cola будет заменена New Coke с улучшенным вкусом. В это время Pepsi теснила Coca-Cola на рынке, соблазняя потребителей более сладким и вкусным напитком. Команде Coca-Cola, понимавшей, что притязания конкурента не беспочвенны, удалось сделать Coca-Cola слаще и нежнее (похожей на Pepsi). Итогом этих усилий стал легендарный в истории брендинга провал. Потребители отвернулись от New Coke, а компания через три месяца вернулась к прежнему рецепту. Как сказал топ-менеджер Coca, «с точки зрения вкуса новый продукт был, несомненно, лучше, но для потребителя он перестал быть колой. Из этого случая мы поняли, что бренд принадлежит не нам, а потребителям»[568].