* * *

С того момента, как у нас родилась идея написать эту книгу, и до ее выхода в свет над ней работали очень много людей. Они оказали нам огромную помощь, и мы глубоко им признательны.

Прежде всего мы хотели бы поблагодарить Фила Голдберга. Это он помог нам развить основные идеи книги. Мы высоко ценим его творческое участие, талант рассказчика, умение работать с текстом и надежность – на него можно положиться буквально во всем. Фил твердо решил, что книга должна быть «со знаком качества», и сделал для этого все, что от него зависело. Работать с ним не просто здорово – это настоящее наслаждение.

Мы глубоко признательны Гаю и Кэтлин Хендрикс: они помогли нам отточить профессиональное мастерство, научили радоваться жизни, чувствовать себя счастливыми и трудиться увлеченно и без устали.

Мы также благодарим Мелинду Мерино, редактора издательства Harvard Business School Press. Она сумела увидеть потенциальные возможности нашего проекта. Ее мудрость и настойчивость помогли нам яснее изложить свои мысли и правильно выстроить текст книги.

Мы признательны нашему агенту Бонни Солоу за обязательность, помощь и поддержку.

Мы благодарим Луизу О’Брайан из Harvard Business Review за содействие в работе над статьей «Коучинг альфа-лидеров», опубликованной в мае 2004 года, за творческий вклад – это она придумала название статьи и помогла нам создать наш бренд.

Мы благодарим Уинни Шоуз – она помогла развить основные положения статьи в Harvard Business Review и концепцию этой книги.

Мы глубоко признательны Аттиле Сирису, Джеймсу Хэну за анализ статистики и разработку программного обеспечения, необходимого для правильной оценки сильных и слабых сторон альфа-лидеров.

Мы также благодарим управляющих компании Worth Ethic, особенно Эрин Миллер и Кэтрин Лудман-Холл. Они взяли на себя руководство компанией в то время, когда мы писали книгу. Особую признательность хотелось бы выразить Тоне Эдер Гиббс, Шери Хикман, Доне Хабер, Джоди Уибблз и Лизе Апсон за их четкую и ответственную работу. Уж кто-кто, а они-то знают, каково иметь дело с альфа-лидерами!

Мы признательны всем нашим клиентам, которые даже не подозревают, что многому нас научили. Когда они решают изменить свое поведение, мы видим, что такое настоящие лидеры. Этот поступок благотворно влияет на их коллег и подчиненных и компании в целом, а также на родных и близких.

Мы благодарны тем клиентам, которые великодушно разрешили нам поделиться их историями с читателями, чтобы вы могли убедиться в пользе самосовершенствования. Мы убеждены, что открытость – замечательный инструмент управления.

Мы глубоко признательны нашим удивительным клиентам Dell за их усилия по созданию великой компании и за то, что они позволили нам в течение одиннадцати лет идти вместе с ними одной дорогой.

Наконец, мы благодарны друг другу! Вместе жить и творить – это ли не счастье?!

Почему многие великие руководители бывают одновременно и такими хорошими, и такими плохими?

Наше поведение во многом зависит от положительных стимулов. Добиваясь все новых и новых успехов, мы получаем все больше и больше таких стимулов и в конце концов начинаем думать: «Я добился успеха. Я вел себя так-то и так-то. Следовательно, я добился успеха потому, что вел себя так, а не этак».

Чепуха!

Все клиенты, с которыми мне довелось заниматься коучингом, добились выдающихся успехов, высокого положения и признания. Многие из них – альфа-лидеры. И, как доказывают Кейт и Эдди в своей книге, почти все они добились успеха именно потому, что многое делали правильно, несмотря на то что вели себя не совсем так, как следовало бы. Авторы показывают, что даже самым успешным альфа-лидерам приходится изменяться, чтобы не повредить себе и компании. Они также объясняют, почему амбициозные новички часто безрассудно копируют поведение альфа-лидеров, занимающих высокое положение.

Огромный потенциал многих альфа-лидеров проявляется уже в раннем возрасте. Но лидерские качества могут выродиться в синдром «золотого мальчика», убежденного, что он обладает сверхъестественными способностями и очень боящегося их потерять. Такие «мальчики» быстро продвигаются по службе и, ослепленные своими успехами, не замечают того, что отчетливо видят окружающие: неумение строить отношения с людьми рано или поздно приведет к краху. Кейт и Эдди подчеркивают, что врожденных талантов недостаточно для того, чтобы всегда оставаться победителями.

Результаты последних исследований, выполненных Development Dimensions International (DDI), показывают, что сотрудники американских компаний в среднем тратят десять-двенадцать часов в месяц, жалуясь на начальников или выслушивая жалобы от других. Какая расточительность! Ведь на это расходуется не только время, но и сама жизнь. Нетрудно догадаться, что огромная доля жалоб относится к неуравновешенным альфа-лидерам.