Стратегия – это средство достижения цели: положительных результатов в бизнесе. Когда мы говорим о стратегии, мы обычно имеем в виду планирование: изучение условий работы компании, определение цели, пошаговый путь к ее достижению. На протяжении долгого времени планирование было преобладающей бизнес-стратегией как для руководства компаний, так и для сотрудников. Однако в действительности эффективная бизнес-стратегия никогда не сводилась лишь к этому одному типу. Нефтяные компании могут позволить себе составлять стратегические планы на десятилетия вперед. В других отраслях, например в сфере разработки программного обеспечения, где каждый день появляются новые продукты и конкуренты, к выбору стратегии нужно подходить более динамично и гибко. Долгосрочные планы также не подойдут предпринимателю, создающему и выводящему на рынок новый продукт или бизнес-модель. Как же следует подходить к выбору стратегии и какие есть варианты? Это главный вопрос данной книги, и мы докажем, что правильный ответ на него может принести очевидную и значительную выгоду.

В настоящее время условия ведения бизнеса меняются быстрее и более непредсказуемы, чем когда-либо прежде. Это обусловлено различными факторами, включая глобализацию, быстрый технологический прогресс и экономическую взаимосвязанность. Возможно, реже упоминается о том, что разнообразие и диапазон нынешних условий ведения бизнеса также расширились. Крупные корпорации, в частности, вынуждены работать в условиях, которые становятся все более многообразными и меняются все быстрее (рисунок 1–1). Им приходится не только выбирать стратегию или даже комбинацию стратегий, но и учиться адаптировать их по мере изменения внешних условий. Здесь не может быть единого подхода для всех.

На фоне растущей неопределенности и все быстрее меняющихся условий ведения бизнеса некоторые ученые и руководители компаний утверждают, что конкурентное преимущество и даже стратегия в более широком понимании теряют свою актуальность[1]. Но на самом деле сегодня значение стратегии велико как никогда раньше. Частота и скорость, с которой игроки вытесняются с рынка, и разрыв в показателях между лидерами и аутсайдерами еще никогда не были столь велики (рисунок 1–2). Многие руководители постоянно опасаются появления молодых компаний, способных подорвать их положение на рынке. Те, в свою очередь, только к этому и стремятся. В связи с этим решающую роль приобретает выбор оптимальной стратегии с учетом конкретных условий бизнес-среды.

Рисунок 1–1. Растущее многообразие условий. Карта нагрева стратегических условий, с которыми сталкиваются компании[2]

Источник: Compustat (публичные американские компании); Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллмане «Стратегии тоже нужна стратегия», Harvard Business Review, сентябрь 2012. Примечание: МСар – рыночная капитализация.

Рисунок 1–2. Разрыв между лидерами и аутсайдерами среди американских компаний растет

Источник: анализ BCG (август 2014 года), Compustat.

Примечание: EBIT: прибыль до вычета процентов и налогов. Маржа EBIT по отраслям основана на анализе приблизительно 34 000 зарегистрированных на бирже компаний (преимущественно американских) за годы, когда чистый объем продаж превышал 50 млн долл. США; вычисление среднего квартиля по GICS (Глобальный стандарт классификации отраслей) с шестизначным кодом (невзвешенное среднее), затем расчет среднего по отраслям (взвешенного по числу компаний в отрасли в год); исключение выбросов (маржа выше 100 % или ниже минус 300 %) и отраслей с недостаточным количеством измерительных точек за прежние годы.

К сожалению, выбор правильной стратегии также никогда не был столь сложным. Со времени зарождения бизнес-стратегий в начале 1960‑х годов значительно выросло число различных инструментов и моделей их создания (рисунок 1–3). И ответы на вопросы, как они связаны друг с другом или когда их целесообразно (или, наоборот, нецелесообразно) использовать, далеко не очевидны.

Дело не в том, что у нас нет эффективных способов выработки стратегии – мы не знаем, как сделать выбор в зависимости от ситуации. В одних обстоятельствах может оказаться полезной модель пяти сил, в других – стратегия голубого океана или открытых инноваций. Но любой выбор обычно представляется или воспринимается как панацея. Условия ведения бизнеса становятся все более многообразными, ставки растут, и на этом фоне руководители компаний сталкиваются с дилеммой: как определить наиболее эффективную бизнес-стратегию, сформулировать правильную идею и алгоритмы ее разработки и реализации с использованием соответствующих моделей и инструментов?

Рисунок 1–3. Увеличение числа моделей формирования стратегии. Число самых заметных принципов разработки стратегии

В ходе работы над книгой мы разговаривали со многими руководителями компаний, и они подтвердили наличие такой дилеммы. Некоторые высказали мнение, что стратегия как дисциплина стала менее значимой из‑за меняющихся обстоятельств. Другие объясняли, как заменить традиционные виды стратегии на новые и более эффективные. Один руководитель даже заявил, что в его компании вообще запрещено использовать слово «стратегия». Топ-менеджеры крупных диверсифицированных компаний отмечали, что в их случае подобрать единый подход к стратегии не представляется возможным.

Для решения комплексной проблемы, связанной с увеличением темпа изменений и разнообразия условий ведения бизнеса, а также растущим числом возможных вариантов, в этой книге предлагается единая модель выбора: палитра стратегий. Она позволяет руководителям выбрать стратегию с учетом текущих обстоятельств и эффективно ее реализовывать, сочетать различные виды стратегий, чтобы успешно работать в различных или меняющихся условиях, а также обновлять итоговую комбинацию стратегий.