Более того, нет двух одинаковых выдающихся компаний, так что единственный способ определить, что подойдет вашей компании, – вплотную заняться практикой, которая покажет вам, что работает, а что нет. Хотя оставшаяся часть книги изобилует примерами, идеями и приемами, только вы можете решить, какой облик все это примет в вашей организации. Некоторыми предложениями по поводу того, как это сделать, мы поделимся с вами в главе 8.

Тем не менее важно отправиться в этот путь, то есть начать действовать по-другому. Мы согласны с теми несколькими руководителями, которые отметили, что проще действовать по-своему в отношении новых взглядов, чем взглянуть по-своему на новый образ действий. И все же важно не только приступить к делу, но и помнить о том, что любой путь требует времени. Если вы и ваша команда никогда прежде не видели в отношениях ключевой аспект своего процесса принятия решений, смена точки зрения может оказаться пугающей задачей. Некоторые лидеры добиваются наибольшего успеха, когда начинают с малого. Они могут, например, превратить еженедельные совещания, для которых характерна односторонняя коммуникация, в рабочие встречи, в ходе которых все вместе голова к голове ищут способы преодоления возникших проблем. Мы сотрудничали с одним руководителем, который перенес персональные встречи с подчиненными из своего кабинета на их территорию, чтобы продемонстрировать уважение к их времени и показать, что ценит каждого из них как личность. Еще один руководитель начал рассылать голосовые сообщения, посвященные как рабочим, так и личным вопросам, чтобы стать более доступным для общения. Тот опыт, который руководители выносят из таких небольших изменений, со временем становится источником культурного сдвига, затрагивающего организационные правила, рабочие процедуры, способы обучении и развития лидеров. Вы прочтете об этих и других изменениях в остальных главах книги.

В нескольких последующих главах мы будем обсуждать те формы поведения, которые связаны с выстраиванием рабочих отношений. При этом рассматривать их мы будем через призму восприятий сотрудника. И тот и другой выбор мы совершили сознательно. Первая особенность нашего подхода обусловлена тем, что лидеры, приступая к действиям, зачастую впадают в замешательство, а поведение – единственное, чем человек может управлять. Вторая объясняется тем, что концентрация на результате – ощущениях сотрудников – позволяет понять, как приложить эти идеи к практике. Тем не менее изменение поведения – не самоцель; оно – катализатор более обширного процесса, благодаря которому меняются отношения и взгляды людей, а в конечном итоге – и культура организации.

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: разработка программного обеспечения

• Расположение: Кэри (шт. Северная Каролина)

• Год основания: 1976

• Форма собственности: частная компания

• Количество сотрудников: 5566 в США, 11 055 в офисах по всему миру

• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в нашей книге 1993 г.; 48 раз была отмечена на международном уровне

SAS – компания, признанная работой мечты в широких кругах. Нынешние фигуранты рейтинга часто упоминают ее как источник, вдохновивший их на создание собственной социальной инфраструктуры, систем льгот и программ здорового образа жизни. Даже сегодня, спустя более чем 34 года с момента основания компании, список тех льгот, которые она предлагает своим сотрудникам, выглядит невероятным. Среди наиболее уникальных:

• Расположенный на территории компании центр здравоохранения со штатом 56 человек, услуги которого бесплатны для сотрудников и их ближайших родственников. Компания, оказывающая SAS педиатрические услуги, в вечерние часы, в выходные и праздничные дни консультирует кормящих матерей и родителей малолетних детей по телефону.

• Размещенный в штаб-квартире компании детский сад для более чем 600 детей, аффилированный с Американским обществом Монтессори. Любой штатный сотрудник, работающий в компании больше года, имеет право подать заявку на место для ребенка в этом детском саду. Если на место возникает конкурс, то решение принимается на основе стажа работы в компании, а не позиции в организационной структуре. В региональных офисах родители получают субсидию по уходу за детьми, сопоставимую со льготами тех, кто работает в штаб-квартире.

• Ресурсы по обеспечению нужд пожилых людей – такие как сети общения и поддержки, консультанты, профессиональное руководство по составлению «завещания о жизни»[6] и Caring Closet – склад кресел-каталок, костылей, сидений для душа и т. п.

• Центр физкультуры и отдыха площадью более 6000 кв. м с расписанием занятий, напоминающим расписания общественных центров здоровья. Впрочем, SAS пошла еще дальше и предлагает также занятия в специализированных группах: внутренняя лига пловцов, школа современного танца, собственная гребная команда.

• Программы поддержки здорового образа жизни – такие, как Eco-family Challenge (программа, в которой семьи соревнуются, зарабатывая очки экологической деятельностью), кулинарный лагерь Tween/Teen Culinary Camp, уроки мореплавания, занятия с инструктором по скейтбордингу, уроки танцев для отцов с дочерьми, мастерская садоводства и т. п.

Примечательно, что SAS не ставила себе целью стать лучшей в области льгот для сотрудников. Ее цель состояла в том, чтобы быть самой творческой и новаторской компанией среди разработчиков программного обеспечения. Дженнифер Манн, вице-президент по управлению человеческими ресурсами, говорит об этом так: «Креативность – особенно важное для SAS качество, потому что программное обеспечение – это продукт мышления. Творческий подъем не приходит по запросу. Вдохновение посещает всех нас в разное время. Мы создаем внутри компании стимулирующую и гибкую рабочую среду, которая позволяет сотрудникам трудиться тогда, когда они находятся в наиболее продуктивном и новаторском настроении. Мы доверяем им самим делать их работу. С самого начала SAS выбрала очень органичный подход к разработке социальных программ и льгот. Наше внимание сосредоточено на сотрудниках. Льготы предоставляются тогда, когда в них есть потребность, а не потому, что у нас комиссия по льготам или какая-нибудь специальная инициатива».

Говорят, что доктор Джим Гуднайт, основатель SAS, в прошлом сам разработчик программного обеспечения, хотел создать такое место, куда ему каждый день хотелось бы прийти поработать. Его представление о работе мечты нашло отклик в сердцах сотрудников. Ежегодная текучесть кадров в SAS составляет 4 % – по сравнению с 20-процентной средней текучестью в отрасли. Сотрудники высоко ценят «долгожительство» коллег. Вот что говорит один из них: «Я юрист, моя работа состоит в защите интеллектуальной собственности компании. Я могу зарегистрировать патент, торговую марку, авторские права – но я не могу защитить то, что находится в светлых головах наших людей. Выдающаяся культура компании окупается за счет того, что мы удерживаем хороших сотрудников. Они не перепрыгивают с места на место, унося с собой то, что придумали. Плюс к тому нам не нужно постоянно переобучать их. Все это сильно упрощает нам жизнь». А вот слова еще одного сотрудника: «Такая долгая работа людей в компании создает по-настоящему прочные отношения с клиентами – в форме продаж, консультаций, технической поддержки. Это и есть пресловутое глубокое чувство собственности – в терминах благополучия компании в целом».