Важнее всего, однако, то, что сотрудники чувствуют заботу о себе как о людях. Вот что говорит один из сотрудников SAS, которого руководитель убедил уйти в отпуск по уходу за ребенком: «Я никогда это не забуду. Это поразительно отличается от типичного отношения „Почему ты взял еще один выходной?“, с которым я сталкивался на предыдущей работе. В SAS руководство, похоже, хорошо понимает, что я собираюсь работать здесь долго. Я в компании уже десять лет – что значат по сравнению с этим две недели? Возможно, кому-то это покажется мелочью – но для меня это было грандиозно».

Общая философия доктора Гуднайта состоит в том, что «если вы относитесь к сотрудникам так, как будто многое в компании зависит от них, от них действительно многое будет зависеть». Льготами, привилегиями и прочими удобствами компания SAS говорит своим сотрудникам, что от них зависит очень многое, – и они возвращают это с лихвой.

Впредыдущей главе мы много сказали о том, как важно уделять первостепенное внимание доверию в отношениях между руководителем и сотрудниками. Надежность – первый крупный строительный блок доверительных отношений, и поэтому мы хотим сосредоточиться на нем и глубже изучить его суть. Как показывают приведенные выше цитаты, надежность – качество взаимное. Но именно лидер – тот человек, который инициирует построение надежных отношений.

Если в последние десять лет вы хотя бы что-то читали о лидерстве, то вы неизбежно слышали о надежности. Это качество, часто упоминаемое в популярной литературе как основа эффективного лидерства, характеризует искренность лидера, его мастерство и степень, в которой он заслуживает доверия. Лидеры привносят в отношения надежность тем, что задают направление движения организации, помогают ей достичь своих целей и поддерживают сотрудников, будучи при этом честными и открытыми.

Глядя на надежность лидера через призму модели Great Place to Work, мы обращаем внимание на три вещи: в какой мере лидеры готовы делиться информацией с сотрудниками (двусторонняя коммуникация), насколько им присуща способность демонстрировать свою квалификацию, оставаясь при этом открытыми и доступными для сотрудников (компетентность), и в какой степени их действия соответствуют их словам (целостность).

Заложив фундамент надежности, вы сможете уделять больше внимания другим значимым вещам. Если вы задали курс, ясно обозначили свои ожидания и в полной мере донесли их до сотрудников, вам не понадобится поминутно заглядывать им через плечо и заниматься исправлением их ошибок. Более того, ваши люди смогут принимать решения без оглядки на вас – даже в тех ситуациях, которые для них внове. Например, компания Nordstrom (американская сеть одежных магазинов) свела свои ожидания от сотрудников к единственной фразе: «В любой ситуации опирайся на здравый смысл». Руководители последовательно доносят этот принцип до сотрудников и демонстрируют, как это выглядит на практике, указывая примеры для подражания. Вот как поясняет это один из вице-президентов Nordstrom: «Я знаю, что люди, которые управляют компанией, готовы работать так же много, как я, – или даже больше. Принципы, которыми руководствовалась компания, когда я пришел сюда, останутся теми же, когда я уйду на покой. Это очень вдохновляет. Мне это безумно нравится. Культуре невозможно научить – ею нужно жить. Нужно испытывать ее на себе. Нужно делиться ею. Нужно демонстрировать ее».

Представьте себе, что ваши сотрудники все до единого относятся к своей работе так, как если бы она была частью их собственного бизнеса. Это – та роскошь, которая есть в распоряжении лидеров Nordstrom. И благодаря этому у них остается время и энергия заниматься своими менеджерскими задачами – предугадывать тренды и повышать объемы продаж, – вместо того чтобы отслеживать каждый шаг своих подчиненных.

Если вам удалось создать у людей ощущение надежности, они пойдут за вами, потому что верят в вас и знают, что вы приведете их и всю компанию к успеху. На протяжении всей второй главы мы показываем, что надежность бережет ваше время и повышает вашу продуктивность. И, что важнее всего, именно ощущение надежности ваших действий делает вас лидером. Конечно, есть и другие способы добиться послушания подчиненных – на первый взгляд даже более быстрые. Вы можете заставить сотрудников выполнять свои обязанности, опираясь на свои властные полномочия и возможность вознаграждать и карать. Но именно благодаря тем отношениям, которые вы выстраиваете с сотрудниками, возникает их приверженность делу, необходимая для того, чтобы выйти за пределы рутинных обязанностей и идти вперед, беря высоту за высотой.

Двусторонняя коммуникация, компетентность и целостность – критически важные составляющие доверия, однако коммуникации здесь отводится особое место. Коммуникация влияет не только на ощущение надежности, но и на то, как сотрудник воспринимает свое место работы в целом. Консультируя клиентов, мы часто рекомендуем наладить коммуникацию, прежде чем браться за что-либо еще. Почему? Сотрудники выдающихся компаний-работодателей, когда мы обсуждаем с ними то, как они воспринимают свое место работы, как правило, дают коммуникациям высокую оценку. Даже если они ничего не говорят о важности коммуникаций явно, они упоминают такие аспекты рабочего окружения, в основе которых лежит здоровая коммуникация между руководителем компании и ее сотрудниками. Если в организации налажена настоящая двусторонняя коммуникация, ее можно использовать в качестве инструмента поддержки других людей, сотрудничества с ними и демонстрации заботы о них (это обсуждается в главе 3 «Уважение»). Более того, если люди располагают информацией, необходимой для понимания бизнес-решений, то даже в ситуации, когда эти решения оборачиваются не в их пользу, люди в большей степени склонны считать, что правила игры в компании одинаковы для всех (см. главу 4 «Справедливость»). Если бы у вас была возможность заняться только одним аспектом работы мечты, вам следовало бы заложить основы для серьезных улучшений двусторонней коммуникации.