Согласно опросу Mind the Project, 49% продакт-менеджеров считают одной из ключевых трудностей невозможность провести полное исследование рынка и проверить, будет ли востребован их продукт. А из менеджеров корпоративных продуктов об этом заявили уже 62%. То есть почти две трети лидеров корпоративного продукта не уверены, какие проекты сейчас нужны. Если развить эту мысль, то придется признать, что большую часть своего времени лидер корпоративного продукта обозначает приоритеты между проектами и информирует сотрудников о фронте работ. Предстоит много трудных диалогов с раздосадованными людьми. Неприятно принимать решения, которые кого-то разочаруют.

И это еще не всё. В любой организации нужно еще уладить вопросы с заинтересованными сторонами. Как правило, это руководящие лица, которые выносят решения и высказывают мнения, даже не обладая достаточной информацией и не до конца все понимая. Для этой ситуации придумали пренебрежительный термин «гиппо» (HiPPO — сокращенное от «гиппопотам» и аббревиатура от «мнение самых высокооплачиваемых персон»); его часто употребляют, однако он искажает контекст. Руководство редко сознательно создает препятствия, и отношение к нему как к неразумному животному только все усложняет.

Необоснованные решения могут пустить под откос самые продуманные планы. Никому не понравятся спущенные сверху идеи, обязательные к исполнению. «Команда только что пережила очередной налет и разнос начальства, — Джаред Спул, основатель User Interface Engineering[8] и соучредитель CenterCentre, сравнивает руководство со стаей хищных чаек. — Начальник, ничего не зная, вмешался в проект, раскритиковал дизайн и стремительно улетел, оставив за собой клочья и руины». Разумеется, Спул шутит. Как правило, команда и лидер идут к общей цели и не собираются ничего разрушать. Вполне реально все обсудить спокойно, без претензий и скандала.

Многим профессионалам приходится мириться с неизбежным срывом планов под давлением обстоятельств. Том Гривер, автор «Формулировки решений дизайна» (Articulating Design Decisions), называет такую ситуацию «кнопкой директора» — это «необычное и совершенно неожиданное требование высшего руководства добавить компонент, полностью нарушающий равновесие проекта и уничтожающий смысл существования дизайнера». Подобные вмешательства иногда бывают безобидными, но при бессистемном повторении могут загубить проект. К счастью, всё решается, хотя и не всегда быстро.

Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.

«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору»[9]. Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.

Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».

Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.

Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».

СЛАЖЕННОЕ И ПЛОДОТВОРНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».

Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».

Иллюстрация 2–1. Гилберт Ли (стоит в центре) работает с командами управления продуктом и пользовательского опыта в Pluralsight. В этой компании все команды межфункциональны и работают в одном офисе. Раз в неделю команды собираются на двухчасовое обсуждение итогов работы

Иллюстрация 2–2. Мэтт Меррилл (стоит слева) из Pluralsight отчитывается о работе своей команды. Для успеха и плодотворного сотрудничества необходимо быть в курсе текущих дел и перспектив всех команд