Лидер продукта должен учитывать жизнеспособность, выполнимость и удобство использования. По поводу первого пункта он советуется с руководством, а затем развивает идею. Общее направление компании задает генеральный директор. В молодых компаниях он иногда также занимается изысканием и распределением средств, назначением руководства команд и многими другими вещами. Как выразился Данн: «Я проводил столько времени за детальными обсуждениями, которыми занимается менеджер продукта, что у меня сложилось свое мнение о том, что нам делать дальше». Судя по его наблюдениям, решения по продукту должны принимать наиболее приближенные к пользователю сотрудники. То есть лидеру продукта следует выбирать направление для продукта, ведь он знает о пользовательском опыте из первых рук. Между тем для руководителей высшего звена этот опыт не всегда в приоритете и не всегда доступен. Лидеру продукта следует обеспечить себе полномочия в выборе направления.

ТВОРЦЫ

Управление потоком информации и выбор направления в качестве представителя пользователя — важные аспекты работы продакт-менеджера. Он возглавляет внутреннюю команду. «В продуктовой команде мы имеем дело с творцами, — говорит Кэнсел. — Они не такие, как мы, иногда со странностями. С ними бывает сложно. У каждого свои особенности, что следует учитывать при подборе коллектива, адаптации и мотивации».

Для творчества и решения проблем творцам нужно время, когда их не беспокоят. А при некоторой формальности процесса это приходится делать. Любого специалиста судят по результатам работы его команды, и лидер продукта не исключение. Управляя командой талантов, вы должны защитить ее от лишних вмешательств и обеспечить условия для творческой деятельности. Это еще один аспект, отличный от системы управления старой школы. Лидер не рявкает на подчиненных, не отдает приказы, а деликатно направляет творческие личности к достижению взаимовыгодных целей. Команда проявит себя, если лидер обеспечит ей душевный и физический покой для созидания и решения проблем. Лидер одновременно и защищает ее интересы, и обучает, направляет, наставляет и подбадривает. Один лидер продукта поделился с нами своим опытом: «Когда я был старшим менеджером инженерно-технической службы, то занимался только технологиями и процессом. Теперь, как директор контроля производства, я сталкиваюсь непосредственно с людьми и их психологическими особенностями».

Менеджер и лидер продукта — не новые роли. Сейчас они более заметны и понятны, но существуют уже давно. Мы и наши собеседники занимаемся маркетингом, дизайном и разработкой интернет- и веб-продуктов с конца 1990-х. Уже тогда менеджеры и лидеры продукта взяли дела в свои руки. В наши дни их положение улучшилось в связи с тем, что они стали признанной частью бизнес-процессов. В прошлом продакт-менеджером по совместительству выступал руководитель направления или же всей компании. Сегодня на рынке мы рады видеть лидеров продукта в одной шеренге с высшим руководством. Новое название и выход на передний план не означают дополнительных обязанностей. Они все те же — реализация продукта. В то же время, заседая за одним столом с высшим руководством, лидер продукта получил возможность озвучивать и свое видение. Трудности остались прежними, зато теперь можно быстрее привлечь к ним внимание и, соответственно, устранить.

Из бесед с лидерами продукта мы узнали, что функции и роли, очевидные для них самих, не всегда ясны другим. В худшем случае их путают с традиционными руководящими ролями дизайнера, дизайнера опыта, разработчика, инженера или маркетолога. Что ж, вполне логично, ведь лидер продукта участвует во всех этих процессах. Это особенно справедливо в отношении маленьких компаний и стартапов. К молодой компании лидер продукта может присоединиться в качестве главного дизайнера пользовательского опыта, а позже взять на себя управление полным спектром работы над продуктом. Мы не считаем правильным, когда у продакт-менеджера много разных обязанностей, но такое бывает. Лучшие лидеры оказывают положительное влияние на организацию, поэтому кажется, что менеджеру или лидеру продукта до всего есть дело. Они прикладывают максимальные усилия для реализации и успеха продукта потому, что это важно прежде всего для них.

«Выступая в других руководящих ролях, вы обязаны осветить конкретные перспективы: оптимальное решение для маркетинговых исследований, архитектуры или команды техобслуживания, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola. — Нельзя сказать “так лучше для продукта”. Нужно это обосновать, разработать максимально эффективную стратегию, синтезировав данные и сделав вывод с позиции лидера, компетентного в разных сферах».

Ответов на все вопросы. У лидера продукта их нет, поскольку в динамичной среде это невозможно. Производство — невероятно сложный организм, ни у кого и не должно быть готовых решений для всего. Лидер не может помнить все технические нюансы: это пустая трата мозговых ресурсов и времени. Гораздо эффективнее формулировать правильные вопросы и получать на них ответы. Положение, когда каждый сотрудник может сказать: «Я не знаю, но сейчас выясню», — способствует ответственности и развитию, и это гораздо разумнее, чем притворяться ходячей энциклопедией.

У лидера продукта «много общего с другими руководящими ролями. В частности, то, что необходимость вести команду к достижениям отодвигает на второй план повседневную работу», — говорит Мина Радхакришнан, первый директор по продукту в Uber и наставник венчурного фонда 500 Startups, курирующая сейчас очередной стартап. Равновесие между тем, что делаешь сам, и тем, что под твоим руководством делают другие, необходимо любому лидеру в сфере продукта, в маркетинге или в разработке. «Лидер всегда размышляет, как стратегия продукта согласуется с общей стратегией компании. По сути, они едины». Лидер не может создать продукт в одиночестве и должен вести инженеров, маркетологов, дизайнеров и другие команды под знаменем компании. Причем без авторитарного давления.

Недавно Mind the Product[7] и Кристиан Бонилла, менеджер продукта и основатель UserMuse, спрашивали коллег о трудностях, с которыми им доводилось сталкиваться. Выяснилось, что чаще всего говорили о необходимости расставлять приоритеты без исследования рынка, далее — о нехватке ресурсов, переговорах с руководством, найме и обучении сотрудников и коррекции стратегии.

ПРИОРИТЕТЫ ИДЕЙ, КОМПОНЕНТОВ И ПРОЕКТОВ

Обозначить приоритеты труднее всего, и неудивительно, что лидеры продукта постоянно об этом говорят. Самая сложная часть работы — определить, на что потратить время, бюджет и энергию. Большая ответственность! Ведь каждую идею и компонент кто-то создавал, вкладывал в них душу…