На самом деле лишь немногие потребители хотя бы отдаленно представляли истинную стоимость товаров. Для большинства покупателей приобретение чего-то, кроме предметов первой необходимости, превращалось в захватывающее приключение, и, если у них были деньги, они беспрекословно отдавали запрошенную сумму. Во многих случаях – особенно когда дело касалось предметов роскоши – закупщикам рекомендовалось устанавливать максимальные цены, которые покупатели могут себе позволить. Цена должна была покрывать все расходы, включая дополнительные шесть процентов, причитающиеся оптовому дивизиону, у которого розничный получал бо́льшую часть товаров, а также пошлину, установленную мистером Филдом из расчета стоимости аренды площади, выделенной под тот или иной отдел. Помимо компенсации расходов управляющие отделами также должны были достичь определенных показателей по продажам, за превышение которых они также получали бонус.

Магазин все больше ориентировался на услуги. Уже была введена практика бесплатной местной доставки, организована камера хранения, где можно оставить упакованные покупки и отправиться в другой отдел. Лифтов пока было всего два, но каждый, отделанный резными панелями, с обитыми плюшем диванчиками и богато украшенными зеркалами, не уступал по комфортабельности частным вагонам Пульмана. Помимо лифтов подниматься и спускаться можно было по величественной полукруглой лестнице, ширина которой – более семи метров – не стесняла дам, одетых по последней моде в платья с турнюрами и шлейфами. Сотрудники обращались к посетителям «сэр» и «мадам». Им было запрещено навязывать товар, есть, плеваться, сквернословить или жевать табак на торговых этажах. Служащие магазина искренне гордились своей ролью и наслаждались своим статусом не меньше, чем покупатели – своим. Но утонченная атмосфера универмага казалась слишком возвышенной для Селфриджа, который в свои двадцать девять лет был еще достаточно молод, чтобы жаждать перемен, и достаточно проницателен, чтобы осознавать их необходимость.

Первым делом он сосредоточился на освещении. Несмотря на обширный стеклянный люк в центре потолка и новые электрические лампы, универмаг, сверху донизу отделанный панелями из темного дерева, производил мрачное впечатление, поэтому Селфридж вчетверо увеличил число подвесных светильников. Затем, чтобы использовать чудо электричества полностью, он первый в Чикаго (а возможно, и во всем мире торговли) приказал включать подсветку витрин после закрытия, подарив городу вечерний «шопинг в окнах». Понимая всю важность коммуникаций, он увеличил число телефонных линий, установив центральный коммутатор, которым управляли женщины-телефонистки, и установил аппараты во всех основных отделах.

Затем он перенес внимание на торговое оборудование. Удовольствие должно быть не только в глазах, но и на кончиках пальцев, считал он, и этому сокровенному переживанию не должны препятствовать запертые дверцы шкафа, ключ от которого есть только у продавца. Поэтому Селфридж установил демонстрационные прилавки в проходах и разложил товар на столах, чтобы дамы могли на ощупь оценить присмотренную кашемировую шаль или пару лайковых перчаток. Он уменьшил высоту старомодных шкафов и убрал верхние полки, заменив их на подвесные стеллажи, с которыми продавцы могли работать без лестницы. Он опустил прилавки на высоту, удобную покупателям, и организовал под ними глубокие выдвижные ящики, чтобы продавцам не приходилось терять время на походы до склада и обратно.

Филд, возможно, не мог осознать всю важность этих перемен, а вот признанный архитектор Чикаго Дэниел Бернем оценил их по достоинству. Бернем, ныне больше всего известный благодаря своему знаменитому Флэтайрон-билдинг в Нью-Йорке, внес свою лепту в формирование характерного образа Чикаго конца XIX века. Он стал кумиром Селфриджа. Гарри, который страстно увлекался коллекционированием архитектурных эскизов, называл его дядюшкой Дэном и впоследствии доверил ему проектирование универмага на Оксфорд-стрит. В 1908 году, сразу после того как компания Бернема закончила масштабную перепланировку магазина «Маршалл Филд и Ко» (великолепный проект, который во многом определил облик современного здания), Бернем написал Селфриджу в Лондон о новом подходе к оборудованию торговых залов: «Этим революционным решением, которое, я уверен, не имеет равных в мире, мы во многом обязаны вашим ранним попыткам».

Этого человека, которого сотрудники называли Гарри-скороход, было не остановить. В 1884 году в Чикаго проходили предвыборные съезды партий. Селфридж выпустил тираж сувенирных буклетов к этому событию и пригласил всех делегатов в свой магазин, не забыв упомянуть, что все покупки доставят к ним в отель совершенно бесплатно. Когда зарплаты школьным учителям начали выдаваться чеками, он создал внутри магазина специальный банк для их обналичивания, не обращая внимания на критику журналистов, которые утверждали, что «набивая кошельки учителей наличными, он подталкивает их к ненужным растратам».

Ни на секунду не забывая о важности средств массовой информации, Селфридж в четыре с лишним раза увеличил бюджет магазина на рекламу в газетах и первым в Чикаго начал выкупать под рекламное объявление целые страницы. За каждым объявлением стояла история – агрессивные кампании никогда не привлекали Гарри Селфриджа. Он предпочитал действовать методом убеждения, и в его текстах можно было найти любопытные, остроумные и всегда глубоко прочувствованные мнения. Ни при каких условиях он не прибегал к скабрезным заголовкам и не лгал о ценах. Типичным трюком в те времена было объявить о прибытии «особой коллекции по исключительно низким ценам». Когда покупатели приходили в магазин, желаемый товар оказывался загадочным образом распродан, зато предлагалось что-то очень похожее по более высокой цене. Гарри Селфридж никогда не одобрял подобного жульничества. Он не обещал большего, чем мог предоставить универмаг, и все усилия сосредотачивал на «обслуживании с улыбкой».

Покупатели живо откликались на такую искренность, чувствуя, что их пригласили сыграть активную роль в процессе выбора покупки. Женщины в любых обстоятельствах демонстрируют врожденный талант делать покупки с умом, однако, выбирая магазин Филда, они показывали, что находят тонкий подход более соблазнительным, нежели попытки действовать напролом. Селфридж учил сотрудников «обращаться с покупателями как с гостями, и когда они приходят, и когда уходят, независимо от того, совершили ли они покупку. Завоюйте доверие людей – и они станут вашими клиентами». Он был прав.

Он хотел донести и до клиентов, и до сотрудников, что совершать покупки и работать в «Маршалл Филд» приятно и даже весело. Критики насмехались над его «маленькими уведомлениями» на доске объявлений в столовой, ставившими «ежедневные цели»: «Делать что должно, делать как должно и делать это вовремя», «Сделать что-нибудь лучше, чем кто-либо до вас», «Услышать обе стороны», «Быть учтивым, подавать хороший пример, предугадывать потребности», «Не останавливаться, пока не достигнешь совершенства».

Он и впрямь невероятно вдохновлял сотрудников магазина, в то время более привычных – особенно в Англии – к объявлениям о денежных штрафах за опоздания или за упущенные сделки.

Селфридж никогда не верил в тактику запугивания, однако свято чтил дисциплину. Ему нравилось воображать себя великим главнокомандующим: известно, что он всецело поддерживал идею униформы и сам не отказался бы ее носить. Он муштровал сотрудников, приучая их к вежливости и чистоплотности (проводились внеплановые проверки чистоты ногтей, ботинок и воротничков), а заметив пыльный прилавок, выводил на нем пальцем свои инициалы – верный знак, что продавцам пора вытаскивать щетки. Он не рассказывал анекдотов и никогда не сплетничал. Но обладал совершенно особенной аурой. От одной его близости начинала кружиться голова. Гомер Бакли, который работал в отделе логистики в универмаге Филда, спустя шестьдесят лет все еще помнил, какое впечатление на него произвел Селфридж: «Он появлялся у вашего стола, порой совершенно внезапно, присаживался и минут десять расспрашивал о том о сем; держался совсем незаносчиво – и вдохновлял на неделю вперед. После разговора с ним я был буквально на седьмом небе. Никогда не встречал человека, способного так воодушевить сотрудников».