Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.

Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и вместимость стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» результат вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

Пример применения системы канбан

На предприятии, использующем средства визуального контроля и поставки по системе «точно вовремя», суточный выпуск узлов во время пикового сезона составляет 600 штук. Согласно плану, 20 законченных узлов укладываются в контейнеры для дальнейшего перемещения на соседний участок. Чтобы обеспечить стабильное производство, планировщики запускают в систему 30 ярлычков на «изготовление и доставку». Методика поштучного учета деталей в данном примере с узлами может осуществляться и при помощи канбан. Для производства узлов используются такие же ярлычки, как и для сборки. Эффективный визуальный контроль возможен при работе с помощью двух контейнеров. Когда все детали из одного контейнера закончились (с соответствующей производству скоростью), и он опустел, на его место ставится полный контейнер, а пустой отправляется в специальное «сигнальное место». Появление контейнера в «сигнальном месте» означает, что его надо наполнить. Разумеется, цикл наполнения пустого контейнера должен быть меньше, чем цикл расхода полного контейнера.

Канбан может обеспечить равномерность производства при помощи понятных всем работникам визуальных средств. Совместно с другими визуальными средствами система канбан может привести к серьезной, не требующей больших затрат рационализации производства.

Планировка в виде ячеек должна быть произведена таким образом, чтобы оборудование, инструменты, рабочие инструкции и материалы способствовали выполнению поставленной задачи (группы задач). Неважно, какую форму имеет ячейка: Т-, I-, L-, U– или V-образную, – лучшей будет та, которая обеспечит наиболее эффективное производство при соблюдении правил безопасности. Если ячейки имеют V– или U-образную форму, их следует разместить так, чтобы поток двигался против часовой стрелки. Большинство людей – правши, и для них этот путь перемещения деталей наиболее эргономичный.

Организуйте ячейки таким образом, чтобы при выполнении заданий рабочим не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами. Высоту рабочих поверхностей устанавливайте в зависимости от типа выполняемой работы и веса перемещаемых материалов. Перед тем как окончательно утвердить планировку ячейки, в течение нескольких часов понаблюдайте за рабочими и посоветуйтесь с ними (см. главу «Стандартные операционные процедуры (СОП)»).

Выходы в гембу являются хорошей возможностью для высшего руководства и руководителей среднего звена изучить состояние дел. Единственным способом точно понять проблемы, стоящие перед рабочими на линии или сотрудниками в сфере услуг, – это пойти туда, где осуществляется их работа. «Гемба» – это японское слово, означающее «место, где производится работа». На заводе гембой будет цех, где производится продукция, в больнице – постель больного или операционная, в сфере услуг – место, где ваши сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентами. Если вы не будете выходить в гембу, то никогда не поймете соответствующий процесс.

Такой выход на производство должен быть не просто проходом по помещению. Это должен быть запланированный выход на конкретные операции, в ходе которого задаются как подготовленные вопросы, так и спонтанные, основанные на ваших наблюдениях. Рекомендуется, чтобы на первых порах ваше высшее руководство выходило в гембу с сэнсэем или тренером, чтобы понять, как нужно производить наблюдение и какие конкретно вопросы нужно задавать, чтобы понять, что на самом деле происходит. Они должны задавать рабочим такие вопросы, которые заставят их думать, и получать от рабочих ответы по решению конкретных проблем. Впоследствии лидеры, высшие руководители могут использовать выходы в гембу для обучения руководителей среднего звена тому, как нужно изучать процессы на месте выполнения работ и задавать вопросы, заставляющие рабочих размышлять. Подчиненные должны следовать за руководителем и молча наблюдать за тем, как тот задает вопросы. Это отличный способ обучения руководителей низшего звена умениям и навыкам, которые абсолютно необходимы для выстраивания бережливого предприятия. Ниже приводятся примеры вопросов, но каждый руководитель должен подготовить свои, которые позволят ему лучше понять процессы в сфере его ответственности.

Лидер обучает других, задавая трудные вопросы, развивающие мышление и восприятие, стимулирующие рассмотрение совершенно новых возможностей.

• Что нового можно узнать, если производить замеры на данной операции через меньшие промежутки времени?

• Что должен бригадир/мастер делать в такой ситуации?

• Как могут рабочие узнавать о потребностях производства, никого не спрашивая об этом?

• Как можно быстрее перемещать материалы к данному рабочему центру и из него, не мешая производству?

• Как можно было бы временно увеличить выпуск или объем услуг на 25 %, если бы неожиданно вырос спрос?

• Как нам информировать операции ниже по технологическому потоку о возможных проблемах на вашей операции?