Все, что мы делаем в течение жизни, – это процессы. А все процессы, от мытья рук и завтрака до конструирования и изготовления ракеты, могут рассматриваться в качестве незавершенного производства (НЗП). Сталкиваясь с производственными процессами, мы, как правило, стремимся сделать их эффективными, надежными, безопасными, снизить себестоимость и обеспечить их выполнение точно вовремя.

Скорость процесса обычно измеряется временем цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-In-Time, JIT). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума. Незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках должно быть минимизировано. Незавершенным производством может считаться как взятое со склада сырье, так и частично обработанные изделия или услуги. Если такое незавершенное производство учитывается во времени цикла процесса, то излишнее НЗП, а также НЗП, поставленное раньше времени, увеличивает время цикла.

Когда руководство делает выбор в пользу метода «точно вовремя» во всех подразделениях предприятия и начинает его внедрение, большинство сотрудников боятся, что поставки пойдут малыми, но частыми порциями. Они опасаются, что не будут обеспечены работой и задержат производство. Комплексная система «точно вовремя» учитывает необходимость балансировки численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчика в оговоренное время и с надлежащим качеством. Это относится как к внутренним, так и внешним потребителям.

Метод потока в одно изделие позволяет изготавливать нужное количество продукции, чтобы ликвидировать ее временную нехватку или обеспечить «вытягивание» со следующей операции. Таким образом, объем незавершенного производства сводится к минимуму и обычно успешно управляется системой канбан.

До начала внедрения методики «точно вовремя» и изменения компоновки оборудования обязательно тщательно изучите существующий процесс и документируйте его на диаграмме потока или с помощью карты потока создания ценности. Чтобы внедрение прошло успешно, следует провести обучение персонала и правильно, не занижая показателей, оценить стоимость перемен. Следует подчеркнуть важность гибкого подхода при использовании инструмента и оборудования и стремление не возводить искусственных препятствий между отделами. Команда по внедрению должна состоять из представителей разных подразделений и уровней организации, а ее члены – проявлять творческий подход и не бояться совершать ошибки.

Команда может выдвигать предложения по использованию специальных сигналов (звонков, свистков и лампочек) для оповещения о необходимости восполнения запасов материалов точно вовремя. Дайте сотрудникам возможность опробовать действие сигнальных средств и выработать рекомендации относительно их местоположения. Такая методика проб и ошибок позволит задействовать все заинтересованные стороны и будет способствовать возникновению идей, которые ранее не озвучивались инженерными службами и руководством. Вовлечение сотрудников во внедрение системы «точно вовремя» на их рабочих участках и зонах очень важно, так как именно они проводят там большую часть времени.

Зонирование – это метод определения границ конкретной рабочей зоны. Когда планировка в виде ячеек дополняется канбан и системой 5С, материалы легко и свободно поступают в рабочую зону и выходят из нее. Здесь все маркировано, а для НЗП даже не предусмотрено мест хранения.

Комплексное внедрение системы «точно вовремя» означает также оптимизацию работы оборудования и персонала в новой планировке: материалы загружаются и отгружаются фронтально, рабочие места создаются с учетом требований эргономики. Расстояние от коридоров для доставки изделий до рабочих не должно превышать 1 м; для снижения вероятности несчастных случаев ширина этих коридоров должна быть не менее 2 м. На некоторых предприятиях для деталей создают «супермаркеты», располагая их ближе к месту использования, чтобы операторы «вытягивали» материалы на свои рабочие зоны, а не материалы «выталкивались» к ним.

Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан. Традиционные системы управления, такие как MRP или MRP-II, не всегда способствуют внедрению системы «точно вовремя», уменьшению размера партии и производству разнообразных моделей продукции. Стандартизация контейнеров (для перевозки материалов) и использование ярлычков, сигнализирующих о потребности в материалах и дающих указания по их перемещению, будет хорошей помощью в осуществлении этого плана.

Основные принципы работы канбан:

• пустые контейнеры с ярлычком, сигнализирующим о необходимости их наполнения;

• полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

• ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

• ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

• разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

• обеспечение непрерывного потока ярлычков с целью сведения к минимуму переделок по причине низкого качества;

• общий порядок и техника безопасности, которые чрезвычайно полезны при планировании с использованием системы канбан;

• все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

Многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов в традиционном производстве, могут оказаться полезными.