Поскольку прибыль киногруппы в том году выросла до $305 миллионов, Стрингер продлил Паскаль пятилетний контракт и дал новую должность – «сопредседатель студии» (Линтон оставался «председателем»; в Голливуде «со-» не всегда знак уравнения в правах). На практике ее работа по управлению кинобизнесом осталась прежней, хотя она и получила самое высокое звание, какое только могла с Линтоном у руля.

Их обоих хорошо вознаградили. Паскаль зарабатывала от $6,7 миллионов до $14,2 миллионов ежегодно с 2002 по 2014 год («Я серьезно столько получила?» – написала она своему адвокату насчет максимальной зарплаты в 2011 году). Линтон, который более аккуратно обсуждал деньги в своих электронных письмах, в 2013 году заработал $13 миллионов (Паскаль – $12 миллионов).

Практически все время правления у Паскаль работа оставалась тяжелой, но простой: собирать воедино все самое лучшее, что только возможно, а затем надеяться, что боги на кино-Олимпе ей улыбнутся.

И в принципе она все делала правильно. Десятилетие с конца 1990-х годов оказалось одним из самых ярких в жизни Голливуда благодаря трем буквам: DVD. Любой, кто делал покупки до 2012 года, помнит, какие огромные секции магазинов Walmart, Target и Best Buy[19] были заполнены DVD-дисками. Последние новинки часто стоили всего $13, что значительно ниже их оптовой цены в $18 – все ради того, чтобы заманить людей в магазин. Почему бы не купить фильм по такой цене и не избавить себя от необходимости дважды заезжать в прокат, чтобы сначала арендовать, а затем вернуть назад?

Коллекционирование DVD стало такой пагубной привычкой, что – как однажды признался мне со смесью стыда и ликования президент одной компании по выпуску фильмов на носителях – примерно 15 % DVD, проданных в середине 2000-х годов, никогда даже не распаковывались. Студии получали около $15 за реализованный диск, и зарабатывать деньги в кинобизнесе стало проще, чем когда-либо. Прибыль теперь приносило буквально все – кроме разве что совсем уж откровенных провалов.

Голливуд действовал как «государство всеобщего благоденствия», по словам одного ветерана-руководителя, и все, от шефов до съемочных групп и их агентов, наслаждались неожиданной удачей. В конце 2003 года управление затратами в компании Sony велось исходя из того, что актеры, режиссеры и продюсеры получали не более 25 % доходов от фильма. Десять лет спустя концепция «суммарного рейтинга», когда студия раздает талантам большой процент выручки даже до получения прибыли, станет неловким пережитком прошлого.

В те золотые дни имело смысл снимать фильмы для каждого и в больших объемах. В 2006 году шесть крупнейших студий выпустили 204 картины, а доход от домашних кинотеатров достиг почти $25 миллиардов.

Sony процветала, потому что Паскаль умела делать различные фильмы для всех типов людей. Она не очень хорошо понимала ценность брендированной франшизы, но знала, как довести сценарий до ума, какие правки внести в монтаж, как сделать хороший фильм великим и как очаровать самых талантливых режиссеров и актеров. Такие звезды, как Сэндлер, Смит, Феррелл и Николь Кидман, обожали работать в Sony, потому что с ними обожала работать Паскаль. Она стала второй матерью для звезд и щедро платила своим информаторам.

Типичный список фильмов Sony мог включать 25 позиций за год. Две-три из них были крупнобюджетными картинами-событиями, такими как «Код да Винчи» и очередной фильм про Джеймса Бонда «Казино “Рояль”», а остальные – среднебюджетными и разножанровыми. Это могли быть комедии, например «Клик» Адама Сэндлера; возвышенные драмы, такие как «В погоне за счастьем» (принесшей Уиллу Смиту вторую номинацию на «Оскар»); романтические комедии – например, «Отпуск по обмену» с Кэмерон Диаз, Кейт Уинслет, Джудом Лоу и Джеком Блэком.

По всему Голливуду студии снимали рискованные фильмы, которые не были адаптацией хорошо известных сюжетов и стоили от $30 до $120 миллионов. Постапокалипсис «Дитя человеческое» Альфонсо Куарона, напряженный триллер «Майкл Клейтон» с Джорджем Клуни, психологическая криминальная история «Зодиак», основанная на реальных событиях комедия с Томом Хэнксом «Война Чарли Уилсона», политическая драма «Сириана», драмы режиссера Майкла Манна «Соучастник» и «Джонни Д.» – вот лишь небольшая подборка фильмов, выпущенных крупными студиями в 2000-е годы. Сегодня у них практически не было бы шансов попасть на экраны.

Несмотря на то что Паскаль наняла большую команду руководителей, все в итоге определялось «фактором Эми» – ее вкусами и чувствами. «Если фильм ей не понравится – мы не сможем его снять», – сказал один из таких руководителей. Впрочем, ее сложно назвать придирчивой: Sony успешно делала все – от комедий Адама Сэндлера до картин о спорте и «Человека-паука». Но ее «зоной комфорта», как выразился один агент, были среднебюджетные оригинальные картины для взрослой аудитории, а не глобальные фильмы-события, предназначенные для производства бесконечных сиквелов.

В 2000-х годах прибыль Sony от кино то скакала вверх, то падала вниз, что в Голливуде считалось неизбежным, поскольку почти невозможно предсказать, какие оригинальные фильмы окажутся популярными, а какие – нет. Но с Линтоном во главе бизнеса и Паскаль во главе кинопроизводства финансовые показатели чаще всего бывали удовлетворительными. Пять из семи лет, с 2002 по 2008 год, студия превышала целевые показатели прибыли, зарабатывая в среднем $329 миллионов ежегодно.

Однако за следующие семь лет киноотдел всего один раз достиг целевых финансовых показателей, и его средняя годовая прибыль оставалась почти неизменной, несмотря на инфляцию. Корпорация Sony ожидала большего от своей киностудии по мере роста мировой экономики, но Sony Pictures не оправдала ожиданий.

Дело не в рецессии – напротив, благодаря ей посещаемость кинотеатров скорее увеличилась, поскольку люди сократили расходы на более дорогие развлечения, – и не в том, что Паскаль потеряла хватку. Просто кинобизнес переворачивался с ног на голову, а Sony Pictures болезненно долго медлила с ответной реакцией.

В 2009 году души голливудских магнатов вроде Эми Паскаль сковал леденящий ужас. Внезапное падение продаж DVD было равносильно исчезновению одной из ножек изысканного обеденного стола, за которым весь Голливуд пировал на протяжении целого десятилетия.

Одной из главных причин падения было интернет-пиратство. Кроме того, уже существовала альтернатива традиционной покупке фильма на DVD в Target или аренде в сети проката Blockbuster. Два инновационных бизнеса, Netflix и Redbox, предложили потребителям гораздо более эффективный способ доступа к фильмам. За доллар в сутки у Redbox или менее $10 в месяц у Netflix потребители могли получать столько картин на DVD, сколько хотели, и возвращать их по почте или в продуктовом магазине. Фактическое потребление фильмов росло, но доходы студий от домашних кинотеатров падали, потому что люди стали тратить на это гораздо меньше денег.