a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня. Постарайтесь оценивать себя и окружающих с более высокого уровня как части системы. Иными словами, откажитесь от убеждения, что ваша точка зрения единственно верна, и рассматривайте ее как одну из многих: взгляните на все разнообразие мнений и оценивайте их с позиции меритократии идей. Видеть ситуацию с более высокого уровня означает не просто уметь выслушать другие точки зрения. Помимо прочего, это умение увидеть любую ситуацию – себя и других людей – с позиции объективного стороннего наблюдателя. Если вы с этим справитесь, то сможете классифицировать каждую ситуацию как повторение прошлого, видеть ее глазами других людей и иметь хорошие ментальные карты или принципы, чтобы решить, что предпринять.

Любому человеку сначала бывает трудно выйти за границы собственных представлений. Чтобы помочь в этом, я разработал специальные процедуры и инструменты, такие как приложение Coach («Наставник»), которое связывает ситуации и принципы. Со временем и опытом у многих получается развить в себе этот навык, хотя некоторым это так и не удается. Вы должны отдавать себе отчет, к какому типу относитесь вы и ваше окружение. Если вы не можете добиться этого самостоятельно, обратитесь за помощью. Многие люди не способны видеть ситуацию с более высокого уровня и не могут отличить людей, у которых этот навык развит, от тех, кто им не владеет, поэтому вам следует либо отказаться от сотрудничества с такими людьми, либо выработать конкретные процедуры, которые защитят вас и компанию.

Хочу заметить, что нет ничего предосудительного, если вы продолжите придерживаться иной точки зрения по каким-то темам, если только вы не будете яростно спорить, подрывая тем самым принцип меритократии идей. Если вас не устраивает принцип меритократии идей, нам лучше распрощаться.

b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию. В компании, где реализован принцип меритократии идей, по умолчанию будет больше разногласий, чем в компании с традиционной системой управления. К сожалению, если разногласия и споры доведены до абсурда, это способно подорвать эффективность меритократии идей в целом.

В Bridgewater мне приходилось сталкиваться с сотрудниками, особенно на младших позициях, которые ошибочно полагали, что имеют право спорить с кем угодно и по любому вопросу. На моих глазах такие люди объединялись и ставили под угрозу меритократию, утверждая, что их поведение соответствует сути принципа. Они неверно понимали мои принципы и границы внутри компании. Сотрудники должны следовать правилам системы, которая обеспечивает способы разрешения спорных ситуаций, и не препятствовать ее функционированию.

c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы. Одна из задач системы принятия решений с учетом степени компетентности в том, чтобы исключить из процесса эмоции. Толпой управляют эмоции, под действием которых она стремится захватить власть. Пресекайте это на корню. Каждый человек имеет право на собственное мнение, но ни у кого нет права выносить приговор.

Это вопрос практичности. Как вы знаете, я убежден, что хороший принцип должен работать хорошо, а хорошая работа компании – задача первостепенной важности.

a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить. Все эти принципы разработаны на благо развития компании, но может сложиться ситуация, когда следование им приведет к ущербу для нее. Например, на определенном этапе у нас стали случаться утечки информации в прессу по тем вопросам, которые мы открыто обсуждали внутри компании. Все мы понимали, что наша прозрачность относительно ошибок и слабостей используется, чтобы исказить данные и представить компанию в негативном свете. Мы были вынуждены снизить уровень прозрачности, пока не решили эту проблему. Вместо того чтобы просто снизить уровень прозрачности, я объяснил ситуацию и объявил «военное положение», чтобы показать, что это временная мера по приостановлению действия принципа предельной прозрачности. Таким образом, все сотрудники были поставлены в известность, что это чрезвычайный случай и что начинается этап, когда привычный образ действий будет изменен.

b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании». Если подобные аргументы возьмут верх, это ослабит меритократию идей. Вы не должны этого допустить. Когда сотрудники уважают принцип меритократии идей, конфликта не возникнет. Это подтверждает мой опыт на протяжении нескольких десятилетий. К сожалению, он также показывает, что всегда есть и будут люди, ставящие личные интересы выше принципа меритократии идей. Считайте таких людей врагами системы и избавляйтесь от них.

В итоге управление будет осуществляться с позиции силы. Это верно в отношении любой системы. Так, было неоднократно доказано, что система государственного управления эффективна только в том случае, когда те, кто обладает всей полнотой власти, ценят принципы системы выше своих персональных целей. Когда люди наделены достаточной властью, чтобы поставить систему себе на службу, а их желание получить то, что они хотят, сильнее желания сохранить систему, такая система обречена. Поэтому для реализации принципов власть должна находиться только в руках тех людей, которые ставят систему управления, основанную на принципах, выше личных интересов (или интересов своей группы). Кроме того, они должны придерживаться рационального и уважительного отношения к людям, чтобы подавляющее большинство хотело быть частью такой системы и поддерживало ее.

До сих пор мы обсуждали вопросы корпоративной культуры. Сейчас давайте перейдем к людям: это даже более важный фактор, так как именно они меняют корпоративную культуру в лучшую или худшую сторону. Корпоративная культура и люди – две стороны одной медали: культура привлекает определенный тип людей, а они, в свою очередь, усиливают или меняют культуру на основе своих персональных ценностей. Если вы выберете правильных людей с правильными ценностями и будете оставаться с ними на одной волне, то отлично сработаетесь. Если вы выберете неправильных людей, то все вместе пойдете ко дну.

Стив Джобс, которого все считают секретом успеха Apple, однажды сказал: «Секрет моего успеха в том, что мы сделали все возможное, чтобы нанимать лучших людей в мире». Я подробнее объясню это концепцию в следующей главе. Руководитель любой успешной компании скажет вам то же самое.

К сожалению, у большинства компаний есть проблемы с подбором персонала. Все начинается с сотрудников HR-службы, выбирающих на собеседовании кандидатов, которые им понравились и которые похожи на них, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что представляет собой соискатель и насколько он подходит для предлагаемой позиции. В главе 8 я подробнее остановлюсь на том, что для эффективного подбора персонала следует руководствоваться более научным методом, при котором оценивается соответствие ценностей, способностей и навыков кандидата корпоративной культуре компании и потенциальному карьерному пути. Вы и соискатель должны узнать друг друга. Вы должны позволить ему «провести собеседование» с вашей компанией и честно ответить на его вопросы, чтобы ни у кого не осталось сомнений, чего ожидать друг от друга.