Сегменты отрасли различаются прибыльностью и источниками конкурентных преимуществ для работающих в этих сегментах компаний. Основные стратегические вопросы, которые возникают в связи с сегментацией, таковы:

• В каких сегментах отрасли должна конкурировать компания (масштаб сегмента)?

• Каким образом стратегия компании должна соответствовать принятой схеме сегментации?

Компания может принять стратегическую установку на широкую сферу деятельности и охватить таким образом большое число сегментов или, наоборот, в эксклюзивном порядке работать на несколько сегментов, избрав стратегию фокусирования. Руководству компании, выбравшей широкую сферу деятельности, следует помнить о том, что в этом случае компания становится уязвимой в силу структурно-экономических различий между сегментами; но и компания, выбирающая специализацию, должна признавать, что существует угроза со стороны фирм с широкой специализацией, которые конкурируют в ее сегменте (или сегментах) наряду с остальными сегментами. Компания, выбирающая узкую специализацию, должна уметь защищать свои сегменты. Кроме того, следует всегда помнить о том, что сегментация – процесс динамический и схема сегментации будет меняться в соответствии со структурными изменениями в отрасли.

Прибыльность сегмента

Первое, на что должно обратить внимание руководство компании при выборе сегмента для работы на рынке, это прибыльность в различных сегментах. Прибыльность сегмента зависит от его структурных характеристик, размера и потенциала роста рынка, а также от соответствия между возможностями компании и потребностями сегмента.

Привлекательность сегмента с точки зрения его структурных характеристик определяется интенсивностью действия в сегменте пяти движущих сил конкуренции. Но анализ действия пяти движущих сил конкуренции на уровне сегмента и на уровне всей отрасли показывает, что это действие будет разным. В рамках сегмента потенциальные конкуренты – это компании, которые в настоящий момент обслуживают другие сегменты рынка отрасли помимо компаний, не работающих в этой индустрии. Продукты, являющиеся потенциальными субститутами для того или иного продукта в сегменте, – это чаще всего другие разновидности продукта той же отрасли наряду с продуктами других отраслей. В сегменте конкурируют как компании, специализирующиеся на обслуживании исключительно данного сегмента, так и компании, которые также работают и в других сегментах. Рыночная власть поставщиков и покупателей будет специфической для данного сегмента, но может зависеть и от того, покупают ли продукт этого сегмента покупатели из других сегментов и каков объем продаж поставщика за пределами сегмента. Таким образом, структурный анализ сегмента в значительной степени зависит от ситуации за пределами сегмента и в гораздо большей степени, чем структурный анализ отрасли, определяется ситуацией в других отраслях.

Сегменты отрасли существенно отличаются друг от друга в том, что касается структурных характеристик, способствующих прибыльности. Например, в производстве крупных турбогенераторов сегмент, где продуктом являются мощные генераторы, а покупателями – крупные частные электростанции, привлекателен с точки зрения структуры. Мощные генераторы – это в высшей степени технологически сложные изделия, и барьеры для вхождения в этот сектор высоки из-за особенностей действия эффекта масштаба и кривой обучения. Крупные товарные единицы обладают большим потенциалом в плане дифференциации, чем мелкие продукты. Больший термический КПД крупных генераторов также позволяет покупателям снизить свои издержки, что способствует меньшей чувствительности покупателя к цене. Крупные электростанции, как правило, менее требовательны к технологической стороне продуктов и предпочитают продукты, обладающие большим количеством разнообразных технических характеристик, что представляет прекрасные возможности для дифференциации продуктов конкурирующих компаний. У крупных электростанций, кроме того, имеются значительные финансовые ресурсы, позволяющие руководству обращать меньше внимания на цену. Наконец, продажи частным электростанциям осуществляются путем закрытых переговоров, что позволяет избежать открытых аукционов, на которых выбирается наименее приемлемый лот.

Важным первым шагом в нахождении того сегмента, в котором компания могла бы успешно конкурировать, является анализ привлекательности каждого сегмента. В качестве теста на прибыльность полезно просчитать доходность компании в различных сегментах – в тех, где она уже работает, и сравнить результаты с результатами структурного анализа всей отрасли и любыми доступными данными по прибыльности каждого сегмента данной отрасли. Например, некоторые данные можно получить, проанализировав результаты работы конкурентов, избравших стратегию специализации в своих сегментах. Различия между сегментами по прибыльности будут поразительными. Однако реальный уровень прибыльности сегмента вполне может и не соответствовать потенциальному и не должен служить индикатором потенциала прибыльности: компания, работающая в сегменте, не всегда оптимизирует свою стратегию для каждого сегмента или для рассматриваемого сегмента, и тогда реальные доходы в сегменте будут меньше, чем можно было бы получить при оптимальной стратегии.

Сегменты чаще всего различаются по своему абсолютному размеру и темпам роста. Размер сегмента и его рост сами по себе являются важными параметрами и должны учитываться руководством при его выборе для работы компании. Размер и рост отражаются и на привлекательности его структуры с точки зрения прибыли. Ожидаемые темпы роста в каждом сегменте важны для оценки интенсивности конкуренции и угрозы со стороны новых конкурентов, тогда как размер сегмента многое говорит о его привлекательности для работающих в данной отрасли крупных конкурентов. Иногда компании легче поддерживать выгодную позицию в небольшом сегменте, так как большие компании в нем не заинтересованы.

Определение размера сегмента и ожидаемых темпов роста в нем, как правило, является сложной задачей. Информация обычно собирается далеко не тем способом, который позволил бы увидеть значимые границы сегмента, особенно если он определяется в соответствии с соображениями спроса и затрат, а не традициями и договоренностями в отрасли. Поэтому компании, скорее всего, придется вкладывать деньги в сбор специальных данных или исследования рынка, чтобы получить соответствующие действительности оценки размера сегмента и его потенциала роста.

Ресурсы и навыки компании, отраженные в структуре ее цепочки стоимости, обычно хорошо подходят для обслуживания одних сегментов и плохо – для других, что влияет на привлекательность того или иного сегмента для конкретной компании. Каждый сегмент имеет свои, отличные от других сегментов требования для получения конкурентных преимуществ, и эти требования будут выявляться при построении матрицы сегментации. Инструментарий, описываемый в главах 3 и 4, можно использовать и для определения конкурентной позиций компании в различных сегментах, а также для поиска возможностей продвижения на более выгодные позиции.