Он своими глазами видел, как Koch Industries возрождает производство. Джонс наблюдал, как угасает целлюлозное производство в течение длинного периода экономического спада и недостаточных инвестиций. Корни проблемы были в корпоративной культуре Georgia-Pacific. Когда Джонс начал работать в компании, в ней отсутствовала системность. Для описания своей корпоративной культуры менеджеры Georgia-Pacific охотно использовали словосочетание «не такие как все». Затем в 1990-х гг.

Georgia-Pacific начала серию корпоративных приобретений, и компания сосредоточилась на управленческих функциях и снижении затрат. Экспериментам и ошибкам не придавалось такой важности, как бумажной работе и процессам высшего уровня. Решения должны были утверждаться комитетами, скорость инвестиций замедлялась, а право на принятие решений было перенесено с базового уровня на руководителей среднего звена и выше.

Проблема обострилась после сделки по покупке заводов Fort James в 2000 г. После этого руководители замедлили инвестиции в основной капитал, поскольку стали направлять больше денег на погашение долгов.

Пренебрежение этим вызвало износ оборудования завода.

Джонс волновался, что оборудование начнет выходить из строя в крупных и ощутимых масштабах.

Потом компанию приобрела Koch. Вскоре после этого Джонс захотел приобрести новую сложную перерабатывающую установку, которая помогла бы ускорить темпы производства. Стоимость установки составляла от $35 до 40 млн. В Georgia-Pacific Джонсу надо было составить официальное предложение об инвестициях, а затем протолкнуть его по многочисленным бюрократическим каналам, где любой вице-президент мог его отклонить, а любые два вице-президента обсуждать его преимущества бесконечно. В 2004 г. Джонс практически вскользь упомянул об инвестиционной идее в присутствии кого-то из Koch. Вскоре он уже говорил по телефону с сотрудником из Уичито, который расспрашивал его об установке и о том, как она работает.

Джонс получил разрешение потратить около $40 млн. По телефону. «Это было через месяц или два после поглощения. Я был изумлен, — вспоминал Джонс. —

Помню, как положил трубку и подумал: “Черт…”».

Koch провела в Georgia-Pacific и другие изменения, ставшие возможными благодаря частному управлению.

Например, отказалась от составления бюджетов, как уже сделала в 1980-х. Поскольку Georgia-Pacific была публичной фирмой, сотрудники тратили неисчислимое количество времени на подготовку квартальных и годовых бюджетов, устанавливая цели, которые нужно достигнуть для удовлетворения акционеров. Это создавало замкнутый круг: составление бюджета, а затем работа над тем, чтобы уложиться в него, и как следствие, странные искажения рабочего процесса и трата сил и ресурсов в Georgia-Pacific впустую.

Карен Маркс, менеджер по логистике завода Georgia-Pacific в окрестностях Саванны, производившего косметическую бумагу, говорила, что менеджеры завода торопились выполнить ежеквартальные цели, ускоряя отгрузки с завода независимо от того, было это необходимо или нет. «Это всегда было как “Давай выставим больше товара за дверь”», — вспоминала Маркс. Все закончилось после перехода во владение Koch. Бюджеты были заменены «целями», которые ставились почти импровизированно, отнимая, возможно, одну десятую времени. Единственное их назначение состояло в том, чтобы дать руководителям Koch грубое представление о денежных расходах на год. На менеджеров не оказывали давления, требуя достижения поставленных целей. Они тратили гораздо меньше времени, пытаясь предсказать будущее, и совсем не тратили его на то, чтобы произвести впечатление на фондовых аналитиков или внешних акционеров.

Эксперимент с целлюлозным заводом придал Чарльзу Коху уверенности Он был настолько уверен в успехе, что всего через год после покупки целлюлозных заводов обдумывал план выкупа компании Georgia-Pacific целиком и перевода ее в частное управление. Koch Industries могла применять одни и те же методы во всей компании: соблюдение законодательства на 10 000 %, целевые инвестиции и гибкое управление, не ориентированное на квартальные показатели.

Но Georgia-Pacific стоила не дешево. Компания обошлась бы как минимум в три раза по $4 млрд, которые Koch заплатила за Invista, что требовало кредита в несколько миллиардов долларов. Чарльз Кох ненавидел кредиты. В течение многих лет он стремился максимизировать поток денежных поступлений компании, увеличить ее сбережения и поддерживать задолженность на минимальном уровне, что обеспечивало способность Koch быстро пользоваться благоприятными возможностями; компании не мешали высокие выплаты по кредитам.

Однако бизнес прямых инвестиций перевернул этот подход с ног на голову. Кредиты были источником жизненной силы в индустрии прямых инвестиций и американской экономике в 2000-х. Теория сделок с привлечением крупных заемных средств была простой, гениальной и чрезвычайно прибыльной для очень небольшого числа компаний, которые могли их использовать.

Чтобы осуществлять такие сделки частные акционерные фирмы охотились за компаниями, которые испытывали трудности, но генерировали крупные денежные потоки. Затем частные акционерные фирмы брали в долг огромные суммы для приобретения целевой компании в частную собственность и использовали ее денежные поступления для погашения долга. План был блестящим благодаря своей простоте: частная инвестиционная фирма занимает чужие деньги, а затем из чужих же денег оплачивает этот долг. После погашения долга частный инвестор продолжал владеть приобретенной компанией.

Она погашала долг, а частной инвестиционной фирме доставалось все, что осталось после этого. Как только это происходило, частная инвестиционная фирма могла продать компанию или оставить себе и получать ежегодные прибыли. Это было похоже на ипотечный кредит на покупку жилья, если бы жилье могло каким-то образом генерировать деньги для погашения ипотеки.

Единственным вариантом, при котором терялись деньги, было катастрофическое снижение стоимости самого бизнеса, что иногда происходило. Но соотношение сил складывалось в пользу владельцев прямых инвестиций.

Конечно, ключевым моментом для работы всей стратегии было создание очень плотной и сильной корпоративной завесы. Это защищало частную инвестиционную компанию от катастрофических убытков.

Долг возлагался на целевую компанию, и, если та разорялась, инвестиционная фирма теряла только средства, которые вложила сама, — часто лишь небольшую часть стоимости покупки. Возможные потери были минимизированы, переложены на других и исключены из баланса инвесторов, таких как Koch Industries.

По такому плану Koch Industries осуществила и крупнейшее приобретение в своей истории Сначала Koch основала фирму-оболочку под названием Koch Forest Products, которая выступила со смелым предложением приобрести всю Georgia-Pacific за $21 млрд. Покупку планировалось финансировать за счет кредита, выплата которого возлагалась на плечи вновь создаваемой частной компании Georgia-Pacific с названием Georgia-Pacific Holdings. Эта новая фирма была формально независимой.

Чарльз Кох, конечно, входил в состав ее совета директоров, но само наличие совета способствовало тому, что Georgia-Pacific считалась отдельной компанией. Если что-то шло совсем не по плану, последствия не распространились бы дальше правовой защитной стены, выстроенной Koch вокруг своих новых приобретений.