Работы Рэкхема{281} разрушили несколько общепринятых убеждений относительно практики торговли и управления продажами. Существует множество книг на тему завершения сделок, и их число постоянно растет. Некоторые тренеры сделали себе имя на представлении «уникальных способов завершения сделок, которые действительно работают», а многие другие обеспечили себе безбедную жизнь, разъясняя их во всех концах света.

Один из ведущих специалистов в этой области – Зиг Зиглар, книга{282} которого, соответственно, завершает представленную мной избранную библиографию. В ней Зиглар пишет о том, как должны работать 100 конкретных способов завершения сделок. Чтобы облегчить вам жизнь, предлагаю прочитать названия 20 из 100 способов, представленных в этой книге:

«Пессимист», «Снукер», «Невеста», «1902 год», «Колумб», «Заставьте их улыбаться», «Щенок», «Невыносимый ребенок», «Авраам Линкольн», «Дождливая погода», «20/20», «Кокс и дым», «Ох и ах», «Мать», «Шляпа в руке», «Нейман-Маркус», «Жуть», «Я не могу их убедить», «Помогите им получить это» и «Выдающийся продавец».

Другие тренеры по продажам в стремлении сделать свой «товар» ни на что не похожим дают этим и другим способам еще более экзотические названия, демонстрируя при этом чудеса выдумки. Вам решать, стоит ли тратить время и деньги на покупку книг и оплату семинаров, посвященных «способам завершения сделок», которые имеют к переговорам такое же отношение, как астрология к астрономии.

Когда следует завершать и прекращать торг? Когда все разрывы практически закрыты или когда у вас уже нет пространства для маневра, вы можете воспользоваться различными способами завершения торга и попытаться заключить сделку. Окончательное предложение само по себе является попыткой завершения переговоров, потому что если ваш оппонент соглашается на конкретные условия и на конкретное предложение, то это значит, что вы достигли соглашения и переговоры подошли к концу. Если он говорит «нет» или «может быть», переговоры должны быть продолжены или завершены без заключения соглашения.

Итак, язык обусловленного торга и его распределение во времени могут повлиять на завершение переговоров. Существует пять основных способов завершения торга, которые представлены далее в порядке возрастания их сложности.

1. Завершение подведением итогов. Кратко сформулируйте, о чем вы договорились и насколько далеко сдвинулись со своих первоначальных позиций, а затем предложите заключить соглашение на предложенных вами условиях. Избегайте заявлений типа «окончательные предложения», «либо да, либо нет», так как эти угрозы, как правило, неэффективны, а если вы блефуете, ваши оппоненты могут указать вам на ваш блеф, чтобы предъявить «окончательное предложение № 2». Завершение подведением итогов не требует детальной разработки, потому что, как любое подведение итогов в процессе переговоров, оно должно быть коротким, естественным и правдивым.

2. Завершение путем возобновления торга. Вы, как и в первом случае, подводите итоги, но предлагаете ненадолго возобновить обсуждение вопроса, решение которого ваши оппоненты считают важным для заключения сделки. Крайне важно, чтобы вопрос или позиция, которую вы предлагаете скорректировать, обладали для них небольшой значимостью, чтобы это не вызвало серьезных изменений ни в общей политике, ни в каком-либо крупном принципиальном вопросе. И конечно, это не должно выглядеть как односторонняя уступка с вашей стороны. Ваше предложение должно носить конкретный характер и быть представлено в формате обусловленного торга: «если, но только если, вы сейчас принимаете наше предложение, то мы внесем еще одно (небольшое) изменение в пункт х».

3. Завершение с помощью перерыва. Кратко сформулируйте то, о чем вы договорились, и предложите сделать перерыв для обеих сторон, чтобы еще раз рассмотреть выгоды соглашения на текущих условиях. Делая перерыв в переговорах, вы идете на определенный риск, потому что за это время ваши оппоненты могут найти нового советника, или на них повлияют другие люди либо события, или кто-то другой вступит с ними в контакт в ваше отсутствие. Поэтому указывайте точное время следующей встречи и представляйте последствия отказа как всего лишь повод для разочарования.

В переговорах по трудовым отношениям, прежде чем дать официальное согласие на предлагаемую сделку, их участники, как правило, консультируются с теми, кого они представляют. Нет никакого смысла бороться с этой общепринятой практикой, потому что предложение, не одобренное трудовым коллективом, вряд ли будет выполнимо. Принудительные соглашения крайне непопулярны и обречены на полный провал при их реализации. Профсоюзу нет смысла настаивать на повышении заработной платы, которое руководство не может финансировать, а руководству незачем навязывать изменения, которые профсоюз не может выполнить.

Руководство должно попытаться повлиять на работников с помощью подходящих коммуникативных стратегий и склонить профсоюз к тому, чтобы он дал своим членам положительные рекомендации по поводу сделки. Подписание договоров с непредставительными профсоюзными чиновниками – это всего лишь форма самообмана, который обычно грубо разрушают недовольные работники. Опыт показывает, что, когда профсоюзные чиновники соглашаются дать положительные рекомендации предлагаемой сделке, они делают это из лучших побуждений.

Похожие принципы действуют и в межкорпоративных коммерческих переговорах. «Подлежит одобрению советом директоров» – хорошо знакомое многим условие, выдвигаемое при завершении сделки. Правда, оно может быть всего лишь еще одним способом добиться от вас ряда дополнительных условий с помощью уловки «“нерешительный” покупатель»{283}. Такое поведение свидетельствует о «красных» «наклонностях» ваших будущих партнеров, и вы должны решить, как лучше действовать в этой ситуации.

В некоторых переговорах у вас может возникнуть желание прервать отношения с вашими оппонентами, так как вы заподозрите их в нечестности. Для других переговоров подобная реакция будет слишком резкой с учетом тех выгод, которые сулит вам будущая сделка. Помните о том, что у вас всегда есть возможность самому заново поднять некоторые вопросы для повторного рассмотрения и торга с учетом тех изменений, которые совет директоров предлагает внести в сделку. У вас тоже есть совет директоров!

4. Завершение по принципу «или/или». Кратко сформулируйте то, о чем вы договорились, и, если это уместно, предложите вашим оппонентам две альтернативы для соглашения: «Мы можем сделать так или иначе. Решение за вами». Оставляя им право выбора, вы поощряете их остановиться на одном из вариантов. При этом вы делаете ясное и четкое сообщение о том, что завершаете переговоры. У другой стороны может возникнуть желание сделать перерыв для того, чтобы рассмотреть этот вопрос. В этом случае стоит принять во внимание те же соображения, что и при завершении с помощью перерыва.