Бакара и Лоулер{274} приводят пять примеров практического применения стратегий поведения «выход-голос-лояльность» в коллективных переговорах. В случае с «выходом» некоторые работники добровольно покидают предприятие, с которым у них возник конфликт, и ищут работу в другом месте. Например, в одной машиностроительной компании во время подготовительных действий, переросших в длительную забастовку с участием 2000 рабочих, председатель забастовочного комитета уволился и устроился в цветочный магазин на должность курьера (будучи при этом высококвалифицированным инструментальщиком). Его уход не только удивил руководство компании (и тех, кто стал участником этих событий, включая меня самого), но и привел к тому, что его бывшие товарищи по профсоюзу проиграли в конфликте с администрацией. Однако обычно лишь немногие люди могут позволить себе уйти, а большинству не остается ничего, кроме как остаться.

При проведении забастовки мы имеем дело с частичным «выходом». Сотрудники отказываются работать, но сохраняют отношения с работодателем. На самом деле целью их отказа от работы является улучшение взаимоотношений профсоюза с компанией, а не их ухудшение. Они приостанавливают индивидуальные отношения с помощью временного ухода ради того, чтобы усилить свой коллективный голос и добиться лучшего предложения от работодателя.

Очень ярким примером использования голоса являются прямые переговоры – вы говорите другой стороне, чего хотите и почему, и обсуждаете с ней предложения и сделки для достижения соглашения. Для сравнения: Бакара и Лоулер считают, что негласные переговоры – это мягкая форма стратегии лояльности, с помощью которой вы хотите повлиять на результат, воспользовавшись для этого консультативным, а не открытым переговорным процессом. Абсолютную лояльность вы демонстрируете, когда прибегаете к мягкому «синему» стилю поведения и полностью подчиняетесь оппоненту. Покорные приверженцы «синего» стиля предпочитают не лезть на рожон и не рисковать, бросая открытый вызов тем, кто контролирует ситуацию и при этом не может или не хочет их слушать. Нечто подобное стало темой фильма «Ровно в полдень» (High Noon), только там Гэри Купер не остановил свой выбор на «выходе» или «лояльности» – он использовал «голос», причем в крайне жесткой форме!

Соединяя концепцию Хиршмана с переговорным процессом, Бакара и Лоулер отмечают связь между выбором «выхода», «голоса» или «лояльности» и вашей оценкой вероятности возможных переговорных результатов, которых можно ожидать при использовании одной из трех стратегий.

Они формулируют эту идею следующим образом:

Другими словами, если вы понимаете, что зависимость другого переговорщика от вас возрастает (скажем, он больше не может пользоваться услугами своего основного поставщика – вашего конкурента, – потому что он обанкротился), то вероятность успеха в том случае, если вы займете более жесткую позицию по стоимости ваших услуг, увеличивает количество результатов, которых вы можете ожидать, если будете настойчиво поднимать этот вопрос на переговорах (стратегия «голос»). Аналогичный результат возникает при снижении вашей зависимости от другого переговорщика.

Результаты экспериментов Бакара и Лоулера по выявлению последствий их теории могут быть представлены в виде краткого обобщения, хотя я не совсем убежден, что это поможет практикующим переговорщикам узнать больше, чем это позволяет сделать анализ их собственного опыта. Кроме того, у меня есть ряд замечаний по поводу смысла первых пяти экспериментальных утверждений, так как они предполагают отчасти механистическую роль причинно-следственной связи для изменений на основе переговорной силы. Я слегка отредактировал язык Бакара и Лоулера, чтобы сделать его менее формальным{276}:

• увеличение вашей переговорной силы повышает вашу жесткость, одновременно снижая жесткость другого переговорщика;

• усиление вашей зависимости от другого переговорщика повышает его жесткость и понижает вашу;

• усиление его зависимости от вас понижает его жесткость и повышает вашу;

• увеличение числа имеющихся у вас альтернатив снижает вашу уступчивость и повышает уступчивость другого переговорщика;

• увеличение числа альтернатив, имеющихся у другого переговорщика, снижает его уступчивость и повышает вашу.

Эти утверждения представляют собой вариант баланса силы с нулевым результатом, а в ситуациях с переменным результатом или результатом, не равным нулю, последствия будут немного другими: ваши уступки в сторону повышения или понижения не окажут аналогичного влияния на уступчивость другой стороны. Все зависит от того, что произойдет при последующем взаимодействии. Ваша переговорная сила может возрасти, но у вас не получится эффективно этим воспользоваться, или же я смогу блокировать это возрастание с помощью поведенческих контрстратегий.

Оба переговорщика действуют на основании своего восприятия, а не объективной оценки общей переговорной силы. Вы можете вести себя так, словно обладаете силой, и это может повлиять на мое восприятие, убедив меня в том, что так и есть на самом деле, раз об этом свидетельствует ваше поведение. С другой стороны, этого может и не произойти. Дело в том, что одна и та же причина может привести к разным последствиям, если они связаны между собой через восприятие двух или более людей.

Выводы, сделанные на основе причинно-следственной связи, в особенности если они переносятся на переговорное поведение без учета принципа позитивной обусловленности, в значительной степени определяются процессами по типу «уступка – сближение». Формат обусловленного предложения исключает одностороннее продвижение в области уступок. В формате «уступка – сближение» стороны последовательно делают большие или маленькие шаги навстречу друг другу. Используя обусловленные предложения, они двигаются одновременно или не двигаются вообще. Общение в рамках поведенческой модели «уступка – сближение» больше похоже на торг по поводу цен и условий, чем на переговоры в формате «ЕСЛИ – ТО». Однако для полноты картины я приведу краткий обзор наиболее интересных предположений Бакара и Лоулера:

• усиление вашей заинтересованности повышает вашу уступчивость;

• усиление заинтересованности другого переговорщика повышает его уступчивость.

На основании этого делаются два на первый взгляд{277} неожиданных и противоречивых вывода:

• усиление вашей приверженности снижает вашу уступчивость;

• усиление приверженности другого переговорщика снижает его уступчивость.