• С заказом J – 1727 единиц.

• Без заказа J – 1427 единиц.

• С заказами Е и J – 1799 единиц.

• Без заказов Е и J – 1319 единиц.

После этого можно измерить влияние тестирования чувствительности на объект продаж, данные в счете прибылей и убытков и поток наличных денежных средств и встроить определенную гибкость в операции фирмы, чтобы при каждом варианте развития событий иметь возможности для маневра.

Самый обычный подход при проведении тестирования на чувствительность – варьирование ключевых параметров, в частности следующих:

• прогнозного объема продаж вверх и вниз на 5–10 %;

• прогнозной цены единицы продукции вверх и вниз на 2–3 %;

• затрат на труд вверх на 5 %;

• капитальных затрат вверх на 10 %.

Опять же, влияние этих переменных исходных составляющих можно оценить применительно к ключевым финансовым и операционным результатам и выполненным действиям.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Ожидаемой стоимостью лучше всего пользоваться, когда возникают ситуации, способные оказать очень большое влияние на ваш бизнес, в которых надо сказать только «да» или только «нет». В видах бизнеса, где много потребителей, таких как товары или услуги широкого пользования, он менее полезен, но и там им можно воспользоваться при анализе доходов, чтобы определить степень успешности программ, выполняемых в отдельных сегментах, или при анализе затрат при крупных, не регулярно осуществляемых сделках, вроде продления арендного соглашения.

Анализом чувствительности следует пользоваться при оценивании любого инвестирования, независимо от того, применяется ли там значение ожидаемой стоимости или нет.

Когда следует проявлять осторожность

Внимательно отнеситесь к значениям отдельных вероятностей. Нам, людям, свойственно (такова человеческая природа) завышать ожидания. Излишний оптимизм может помочь мотивировать команду, но при планировании бизнеса он помогает мало.

Инструмент

«Это такая же редкость, как черный лебедь», – часто говорили во времена Средневековья.

Из этого следовало, что обсуждавшееся событие было невозможным, поскольку все собеседники знали, что лебеди всегда белые и только белые. Но затем в XVII в. в Австралии были обнаружены черные лебеди – мутанты, и прежняя фраза стала передавать другой смысл – что-то, считавшееся невозможным, может, как выясняется, случиться.

Нассим Николас Талеб использует термин «черный лебедь» для обозначения очень редкого явления, у которого масштабы и невероятность наступления настолько высоки, что люди предпочитают не принимать их во внимание. Они фактически отмахиваются от них.

Однако, когда такое событие все-таки происходит, при взгляде на него в ретроспективе все понимают, что оно было совершенно очевидным.

Талеб выделяет три свойства, характерные для событий категории «черный лебедь». Они являются:

• редкими: вначале считаются маловероятными и даже невозможными, очень сильно выбиваются из нормальной, похожей по форме на колокол кривой распределения вероятностей;

• экстремальными по своему воздействию;

• объяснимыми и обоснованными при ретроспективном анализе.

Поэтому финансовый крах 2008 г. относился к событиям категории «черный лебедь» (см. рис. 87.1): банки неожиданно стали неликвидными, причем это произошло в масштабах всего земного шара. Это случилось во многом из-за применения понятного лишь немногим специалистам финансового инструмента, который называется «секьюритизированная субстандартная ипотека». Потом, в ретроспективе, стало в полной мере понятно, что этот крах был неизбежным. Такими же «черными лебедями» были прорыв доткомовского пузыря и трагедия 11 сентября 2001 г.

Рис. 87.1. «Черный лебедь»: пример

Источник: по материалам Taleb N. N. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and In the Markets. Allen Lane, 2002.

По мнению Талеба, мы живем в мире под названием «Заурядностан», в котором не происходит никаких редких событий, хотя нам следовало бы жить в мире «Экстримистан», где непредвиденные события могут случаться и действительно время от времени происходят, приводя к огромным сокрушительным последствиям.

Мы в какой-то мере похожи на индеек, которых кормят кажущиеся нам добрыми фермеры, очевидно, беспокоящиеся о нашем благополучии, и так происходит день за днем, пока не настанет Рождество – редкое и непредсказуемое событие, оказывающее совершенно сокрушительное влияние на нашу жизнь – лишающее ее нас вовсе.

Как индейки, мы не включаем события категории «черный лебедь» в наши планы. Они не запрограммированы в моделях прогнозирования, которыми пользуются бизнесмены, инвесторы, экономисты и политики.

Однако такие события нужно предусматривать, и ими нужно управлять.

Как пользоваться этим инструментом

Еще раз достаньте свою диаграмму «Солнца и тучи» (см. инструмент 83). Какие риски вы поместили в верхний левый угол? Нет ли среди них «черных лебедей»: совершенно невероятных, но потенциально очень сокрушительных событий, которые в ретроспективе являются вполне объяснимыми?

Если такой «черный лебедь» у вас есть, какие шаги вы можете предпринять, чтобы управлять рисками, связанными с таким событием? Используя варианты из матрицы управления рисками, что вы можете сделать, чтобы:

• полностью избегать такого риска, может быть, за счет выхода из сегмента, где он может случиться;

• перевести такой риск полностью или частично на страховщиков;

• смягчить такой риск с помощью планирования с учетом возникновения непредвиденных событий.

Если вы выбираете вариант продолжения деятельности в условиях возможности появления «черного лебедя» и не собираетесь уделять ему пристального внимания, вам остается рассчитывать только на удачу.

Когда следует пользоваться данным инструментом

В обсуждениях, развернувшихся по поводу концепции «черного лебедя», на самом деле мало что нового: все такие вопросы уже неоднократно описывались в научной литературе: существует множество книг, посвященных управлению рисками. Новым является лишь привлекательная терминология и осуждение представителей Уолл-стрит, особенно тех, кто беспечно игнорировал существование очень невероятных, но в то же время очень сильных по своему воздействию рисков, вполне понятных в ретроспективе, но когда уже было слишком поздно.