• При применении большинства из них основное внимание уделяется риску, а не возможностям, из-за чего получающаяся картина может быть несбалансированной.

• Большинство этих инструментов не такие наглядные и поэтому в меньшей степени могут привлечь внимание занятого менеджера, не говоря уже о его боссе, банкире или инвесторе.

Одними из простых, эффективных и широко применяемых инструментов этого рода являются обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5.

Как пользоваться этим инструментом

Как вы это уже делали с диаграммой «Солнца и тучи», соберите вместе все основные риски, которые вы до этого выявили в процессе разработки стратегии, будь они рыночными, конкурентными, относящимися к конкурентной позиции, стратегическими или операционными.

Каждый риск, как и до этого, оцените на вероятность его возникновения и силу влияния в случае реализации. Однако на этот раз оцените каждый риск в численном виде, как это показано далее.

Вероятность наступления

1. Мало вероятно, редкое событие.

2. Невероятно, но возможно.

3. Достаточно вероятный исход.

4. Случится скорее всего.

5. Очень вероятно, но не наверняка.

Влияние на стоимость

1. Слабое – очень незначительное влияние.

2. Ниже среднего – влияние будет ощущаться.

3. Среднее – умеренное по силе влияние.

4. Выше среднего – достаточно сильное влияние.

5. Сильное – сильное влияние.

После этого перемножьте оценки, и вы получите обобщенный индекс риска.

Теперь вы можете разделить ваши риски по категориям в зависимости от их обобщенных значений, например так:

от 1 до 8 – небольшие риски;

от 9 до 16 – средние риски;

от 17 до 25 – крупные риски.

В категорию крупных попадают риски, у которых как минимум достаточно большая вероятность наступления (4) и сильное влияние (5) или максимальная вероятность наступления (5) и среднее по силе влияние (4). Они могут остановить выполнение проекта, особенно если относятся к рыночным рискам, в отношении которых ваша фирма мало что может сделать. С такого рынка вам лучше просто уйти.

Если крупные риски по своей природе являются внутренними, т. е. фирма может их контролировать, ваша стратегия должна включать проверенные способы смягчения таких рисков, если она хочет относиться к категории надежных организаций.

Но лучше всего опять же, может быть, избегать действий в условиях таких крупных рисков и выходить из подобных видов бизнеса, как это показано графически в матрице риска 5 × 5. На примере, приведенном на рис. 84.1, к «крупным» отнесены не только те риски, у которых обобщенный индекс равен от 17 до 25, но и с более низкими значениями: 15 и 16, а в некоторых случаях даже 10, если вероятность риска почти нулевая, но при его возникновении последствия будут очень тяжелыми. Такой матрица обычно бывает в авиационной и космической отраслях.

Рис. 84.1. Матрица риска 5 × 5: пример

Четырьмя основными стратегиями, применяемыми для смягчения риска, как показано на этом рисунке, являются:

• избегание крупных рисков;

• при невозможности избежать крупный риск переводить его на своих страховщиков;

• ослаблять средние риски за счет их смягчения;

• соглашаться с небольшими рисками, действовать с учетом их, но при этом также учитывать, как их в дальнейшем можно смягчить еще больше, если это можно сделать эффективно по затратам.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Обобщенный индекс риска применяется повсеместно, не только в бизнесе, но и в самых разных сферах, где происходит оценивание рисков, от управления проектами до управления тюрьмами, от космических станций до сферы здравоохранения. Я руковожу одним советом в средней школе, и мы пользуемся этим индексом по всем вопросам управления школьными делами, начиная с традиционных областей, наподобие сохранения здоровья школьников и обеспечения их безопасности и заканчивая поездками в Помпеи или на игры в Корнуолл, а также при рассмотрении таких вопросов, как риск финансирования, риск безопасности и репутационный риск. Каждый риск мы оцениваем по четырем Т и решаем, какое из них применить: прекратить (terminate)/избегать, передать (transfer) органам власти или страховщикам, работать с ним (treat) / смягчать, ослабевать и смириться с ним (tolerate).

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны и не допустите, чтобы ваше оценивание риска свелось к механическому заполнению ячеек матрицы.

Вторая опасность, которая может подстерегать вас в этом случае, – попытка выжить из этого анализа все соки. При оценивании рисков и действиях руководителей порой случается одна проблема: возникает несбалансированность. Красота диаграммы «Солнца и тучи» в том, что она признает наличие рисков, живет с ними и балансирует их с возможностями. Обобщенный индекс риска не обеспечивает такой сбалансированности и не учитывает возможностей. На диаграмме «Солнца и тучи» его часть представляла бы собой только тучи. Это вызывает сплошное уныние, что приводит к его демонстрации при согласовании стратегии или ее финансировании, не говоря уже о ее реализации.

Инструмент

«Риск возникает из-за незнания того, что вы делаете», – заявил Уоррен Баффетт.

Еще одной альтернативой диаграмме «Солнца и тучи» является матрица управления рисками, хотя, как и в случае с обобщенным индексом риска (инструмент 84), здесь учитываются только риски, а возможности в расчет не принимаются.

При применении этого инструмента основное внимание уделяется управлению риском, чтобы «знать то, что ты делаешь». Здесь каждый риск оценивается не только по вероятности его наступления и силе влияния на стоимость, но и по степени управления им.

Как пользоваться этим инструментом

Объедините все основные риски, которые были выявлены в ходе процесса разработки стратегии к этому времени. Отранжируйте их так же, как вы это делали при применении диаграммы «Солнца и тучи», по вероятности их наступления и силе влияния на стоимость.

После этого отранжируйте их степени управления ими. Здесь можно выделить следующие категории.

• Нулевой: риск является неуправляемым, он полностью находится вне вашего контроля, и поэтому вы никак не можете на него повлиять. К этой категории относятся риски рыночного спроса и отраслевого предложения, а также другие специфические для вашей компании риски, в отношении которых вы почти ничего не можете сделать: вы не можете повлиять на вероятность их возникновения, но вы можете смягчить их влияние (поэтому вред из-за ухода части ключевых сотрудников или потери части собственности из-за пожара или каких-то экстремальных погодных явлений можно свести к минимуму с помощью страхования).