Выход на «капитанский мостик» в конце каждого квартала (если целесообразно использовать формат квартала). Логика выполнения процедуры близка к логике выполнения ежемесячного «мостика». Начинать можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала и заканчивать до 1-го числа первого месяца квартала следующего. Для проведения ежеквартального «мостика» обычно достаточно тех же 8 часов при условии проведения ежемесячных процедур. Можно присоединить выполнение ежеквартального «капитанского мостика» к «мостику» по итогам месяца, завершающего квартал, или разнести эти процедуры.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого года. Начинать можно уже в ноябре, закончить же надо до первого рабочего дня нового года. Выбор продолжительности ежегодного «мостика» – более сложный вопрос, ведь мы должны разработать или переосмыслить стратегию на следующий год, а значит, ежегодному «мостику» должна предшествовать цепочка правильно спланированных подготовительных мероприятий. Кроме того, вы, наверное, захотите сформулировать, а затем и включить в план цели, касающиеся вашей жизни за пределами работы. Я провожу свой заключительный «мостик» по итогам года на протяжении трех дней подряд. Год – большой срок, и мне бы не хотелось, чтобы он прошел не так, как мне кажется правильным. Конечно, год пройдет в любом случае, пройдет так или иначе, вопрос в том, с какими результатами для вас лично и подчиненной структуры.

Итак, я изложил вам свои соображения и свой подход. Пробуйте, корректируйте мои рекомендации, всегда закладывайте на эти процедуры чуть больше времени, чем кажется необходимым.

Бывает, что мы внезапно или постепенно теряем ориентиры, перестаем понимать цели, возникает эффект информационного «компоста», нас затягивает в воронку хаоса или начинаются сбои, срывы и прочие неприятности. Да, технология управленческого планирования должна уберечь нас от этих напастей, но жизнь есть жизнь, она порой испытывает нас разнообразными событиями, да и мы с вами люди, а не роботы. В общем, случается всякое. Если вы почувствуете себя «ежиком в тумане» в плохом смысле, то ни в коем случае не пытайтесь выбраться из этой ситуации через усердие и увеличение количества рабочих часов. Это прямой путь к еще большему хаосу, трудоголизму и прочим неприятностям.

Я рекомендую в таких ситуациях вместо усиления «пахоты» инвестировать время в дополнительные «капитанские мостики». Забравшись повыше, вы увидите картину вцелом, разглядите лес за деревьями. Это позволит вам разобраться в причинах происходящего и наметить пути последовательного выхода из ситуации.

Умейте вовремя замечать закономерности и помните правило, помогающее отличать случайности от закономерностей: один случай – случайность, два случая – закономерность, три случая – тенденция, четыре случая – традиция. При наступлении второй «неожиданности» с приоритетом А+ или А– возьмите дополнительное время для хотя бы небольшого «мостика» и осмотритесь. Может быть, вы что-то упустили? Осматривайтесь без паранойи, проактивно. И учитесь думать о группирующих обобщениях. Например, с вашими подчиненными произошли две и более разнородных и негативных неожиданностей. Группирующее обобщение: управление персоналом? Низкое качество планирования, делегирования, контроля, других управленческих компетенций? Или дело в развитии человеческого потенциала? Недостаточно внимания уделялось мотивации, обучению или еще чему-нибудь?

Много времени такой обзор «поля» не требует, но периодическое и проактивное (по слабым сигналам) «сканирование» контуров системы управления избавит вас от необходимости слишком часто бросать все и «спасать мир».

Постоянная сверхнапряженная работа нарушает (и чем дальше, тем больше) баланс между деятельностью и праздностью. Да, не удивляйтесь. Тот, кто занимался спортом, знает: эффективная тренировка предполагает правильное по частоте и времени чередование нагрузок и расслабления. Для собственного душевного здоровья нужно умет расслабиться, сделать паузу (кушать «Твикс» не обязательно) и перестать думать о делах. Вы откроете внутренние источники творческой энергии.

В теории мы понимаем, как это важно, но нас с детства приучали неустанно трудиться. Мы выросли, и теперь нас призывают подналечь, быть усерднее, не упускать свой шанс. Для большинства сама идея праздности отождествляется с безответственностью, неправильным поведением, напрасной растратой жизни, а потому тишина и покой нас пугают, мы защищаемся от этого страха шумом и лихорадочной активностью. Помните, что легче всего быть занятым?

Эйнштейн сказал: «Невозможно решить проблему, оставаясь на уровне, породившем ее». «Капитанский мостик» позволяет проводить обзор ситуации и дает вам возможность раскрыть свой потенциал. Не бойтесь выходить на «мостик» и вглядываться в горизонт.

На семинарах и в консалтинговых проектах руководители, с которыми я работаю, периодически приходят в ужас от одной мысли о том, сколько времени я предлагаю тратить на планирование. В очередной раз повторяю: я предлагаю не тратить время, а планово его инвестировать в выполнение вашей основной обязанности, управления, частью которого, конечно, является и применение компетенции «управленческое планирование». Руководители часто подсознательно считают, что смогут приблизиться к цели путем производства результата, но мы с вами уже знаем, что это совсем не так. «Идеальный руководитель бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом в сравнении с теми, кто гребет веслами. Есть разные способы достижения результата» – пишет Владимир Тарасов в своей книге «Технология жизни. Книга для героев». Действительно, в отличие от гребца плывущий под парусом занят другим делом, и его занятость кажется бездействием тому, что привык грести. Находясь на «капитанском мостике», вы управляете достижением результата вместо его производства, чем вам, строго говоря, заниматься и подобает.

Почему «Капитанский мостик» лучше проводить именно в конце каждого периода? Есть две причины: технологическая и психологическая. Давайте еще раз осмыслим суть процедуры: мы должны подвести итоги прошедшего периода и распланировать выполнение дел на будущий период. Технологически это намного удобнее делать именно в конце завершившегося периода, а не в начале следующего: подводим итоги в конце и начинаем новый период уже планово, не занимая его подведением итогов. Разумеется, конец и начало не обязательно намертво привязывать к календарным датам или дням недели. Может быть так, что порядок формирования и получения отчетов не позволяет, к примеру, подводить итоги месяца в рекомендованных выше числах, а итоги недели – во вторник и среду с целью своевременной подготовки ценных указаний для подчиненных. Ну что ж, сдвигайте «капитанские мостики», и пусть у вас конец месяца будет 5-го числа месяца следующего, а конец недели – во вторник следующей недели. Почему бы понедельнику не начаться в субботу или наоборот? Это не очень просто психологически, но вполне возможно. Но вначале проверьте, действительно ли по-другому просто нельзя, или просто все так привыкли.