Я огляделся и понял, что ситуация еще сложней, чем кажется: в числе присутствующих кроме меня не было никого из руководства моей организации. Вообще-то, к этому времени кому-нибудь из руководителей проектов или ведущих программистов пора было задать пару острых вопросов, но я не знал, способен ли на такое кто-нибудь из присутствующих. В моей голове роилась тысяча вопросов, тогда я решительно поднял руку и выпалил часть самых простых из них: «Каков ваш график работы? Когда вы сможете предоставить нам работоспособный код? Кто ваши заказчики и в какой очередности вы реализуете их запросы по отношению к нашим? Стоит ли нам вообще надеяться на вас и вашу команду?» Они абсолютно не были готовы к этому и буквально рты поразевали.

Стало ясно, что ранее они подобных вопросов не рассматривали. Хуже того, они не ожидали, что на них придется отвечать потенциальным клиентам. Я вежливо разъяснил им, что совещание не подготовлено и извинился за то, что они не поняли, чего я от них ожидал, когда соглашался прийти на это совещание (я ведь думал, что они были в курсе дела заранее). Я сказал, что без ответов на эти вопросы совещание и для них самих прошло впустую, после чего предложил отложить встречу до тех пор, пока у них не будет достойных ответов на мои элементарные вопросы. Они смущенно согласились и закончили совещание.

На языке руководителя проектов все, чем я занимался в этой истории, называлось «не верю» по аналогии с карточной игрой «верю – не верю», где выигрывает тот, кто первым избавится от всех карт. Делая ход, игрок объявляет свои карты и кладет их в кучку рубашкой вверх. При этом говорить правду он не обязан. Если второй игрок думает, что первый его обманывает, он может сказать: «Не верю», и заставить первого игрока вскрыть карты. Если он угадает, то первый игрок забирает всю кучку себе (откатываясь далеко назад). Но если он ошибается, то вся кучка достается ему самому.

Высказывая свое «не верю», можно дать толчок развитию событий.[79]Если люди будут ожидать от вас серьезных поставленных ребром вопросов, они подготовят ответы на них еще до встречи с вами. Тогда вам и вашей команде не придется тратить время впустую. Следует помнить, что все виды обмана, включая самообман, работают во вред проекту. Чем скорее вскроется правда, тем раньше вы сможете предпринять какие-нибудь действия. Поскольку многие предпочитают избегать конфликтов и притворяться, что все идет хорошо (даже если совершенно очевидно, что это не так), кто-то должен раскрыть людям глаза. Чем правдивее будут отношения, тем реальнее ваша команда будет смотреть на вещи, двигаясь с высокой скоростью к намеченной цели.

Прямые вопросы могут быть неприятны людям или организациям и восприниматься как оскорбление или недоверие. Попытки вывести ситуацию на чистую воду могут рассматриваться не как стремление установить истину, а как личные нападки. Возможно, к ситуации, аналогичной той, о которой я рассказал, следует подходить более официально. Составьте перечень вопросов, ответы на которые ожидаете получить, и передайте его организаторам накануне совещания. Или подготовьте перечень вопросов, которые любой специалист организации может задать любому другому человеку (включая вице-президентов и руководителей проектов) в любое время, и вывесите его на стене конференц-зала. Тогда все потенциальные «не верю» станут публичным достоянием, что можно будет ввести в норму, не вызывая обид. Естественно, руководителям время от времени все равно придется говорить «не верю», демонстрируя команде свою решительность в борьбе за правду.

Согласно терминологии руководителя проекта, критический путь – это наикратчайшая последовательность действий, ведущая к завершению проекта. При исследовании критического пути анализируются диаграммы или блок-схемы, сделанные на основе всех работ и отражающие зависимость каждой работы от остальных. Правильно составленная блок-схема показывает, где могут быть узкие места. К примеру, если работы Б, и В не могут быть завершены, пока не будет доделана работа А, значит, именно через работу А проходит критический путь данной части проекта. Его значение заключается в том, что срыв сроков или некачественное выполнение работы А серьезно повлияет на завершение работ Б и В. Поэтому для руководителя проектов важно уметь спланировать критический путь и расположить его работы по приоритетам. Иногда относительно второстепенный компонент сам по себе может оказаться в критически важной зависимости, которая препятствует завершению по-настоящему первоочередной работы. Без анализа критического пути об этом можно не узнать до тех пор, пока не станет поздно что-либо предпринимать.[80]

Исходя из общей точки зрения, критический путь есть ко всем ситуациям. Для них не требуется таких же детально проработанных блок-схем и расчетов, но рассуждения при оценке тех или иных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям проектов, строятся сходным образом: проблему нужно рассматривать как взаимосвязанную цепь элементов и оценивать при этом все узкие места и критические моменты. Нужно ответить на вопрос, какие именно действия и решения зависят от других решений и действий, а затем подумать, достаточно ли им уделено внимания, не упущены ли в ходе обсуждений какие-нибудь реально существующие проблемы. Процесс разработки проекта можно значительно ускорить, если обратить внимание команды непосредственно на те элементы, факторы и решения, которые оказывают основное влияние на ход работ.

Нужно всегда иметь представление о критическом пути:

• Разработки проекта (об этом ранее уже упоминалось).

• Человеческих взаимоотношений (какие взаимоотношения между людьми подвержены высокой степени риска?).

• Процесса принятия проектных решений высокого уровня (кто тормозит работу всей команды?).

• Процесса создания программного кода и классификации ошибок (нет ли каких-нибудь бесполезных форм, совещаний или согласований?).

• Процесса информационного наполнения Интернета или корпоративной сети.

• Любых совещаний, ситуаций или процессов, влияющих на выполнение целей проекта.

Для того чтобы добиться желаемого результата, нужно иметь обостренное чувство критического пути. Мысль о нем должна присутствовать всегда, когда вы входите в кабинет, просматриваете электронную почту или участвуете в принятии решения. Действительно ли проблема является ключевой? Может ли она быть решена в ходе этого обсуждения или размышления? Сконцентрируйте свою энергию (или энергию всех присутствующих) в первую очередь на подобных рассуждениях и определите, что нужно сделать, чтобы сократить критический путь или выделить достаточно ресурсов и не допустить задержек в работе. Если удастся обнаружить критический путь, то расставить по местам менее значимые вопросы станет намного легче.