Просите оказать любезность, умоляйте, идите на подкуп. Воспользуйтесь своей репутацией, чтобы извлечь выгоду из оказываемого вам доверия и великодушного отношения. Если вам нужно, чтобы разработчик выполнял сверхурочную работу, возникшую из-за ваших просчетов или связанную с задержкой требований, попросите его об одолжении. Выйдите за рамки жестких рабочих взаимоотношений и просто попросите его об этом. Предложите ему пообедать за ваш счет (двадцать долларов тоже кое-что значат независимо от степени его расположенности к вам) или скажите, что один обед будет за вами (и потом обязательно сдержите обещание). Худшее из всего, что может быть, это отрицательный ответ на вашу просьбу. Чем благосклоннее вы были по отношению к другим, тем больше сможете поставить на кон в этом деле. Можно пойти и дальше. Нет ничего зазорного в том, чтобы что-то предлагать людям, убеждая их оказать вам помощь в выполнении работы, которую нужно сделать во что бы то ни стало.

Сталкивайте людей лбами. Если делать все предельно осторожно, то в этом нет ничего плохого. Если Сэм оценивает продолжительность работы в 10 дней, а вы думаете, что он лукавит, обратитесь к Бобу. Если Боб определил меньший срок, вернитесь вместе с ним к Сэму. В разговоре сразу выяснится, каким должен быть реальный срок выполнения работы. Если вы однажды так и сделаете, то никто из разработчиков больше не отважится лукавить относительно сроков работы (поскольку вы сказали «не верю»). Однако у Сэма может быть такой характер, что вы испортите с ним отношения, поэтому делать все нужно как можно тактичнее и только в случае острой необходимости. Хорошие ведущие программисты сами должны заставить всех раскрыть карты, но если они этого не делают, все придется решать вам.

Подготавливайте почву. Никогда не ходите на важное совещание, не имея никакого представления о мнениях наиболее влиятельных из участвующих в нем людей. Всегда приходите на него, заранее зная, кто готов поддержать ваше мнение, а кто, скорее всего, будет против, и имея готовую стратегиею, разработанную для того, чтобы справиться с ситуацией (см. главу 16). Если под угрозой находится что-то важное, предпримите необходимые меры, чтобы до начала совещания поколебать позицию противников или сплотить сторонников. Не прибегайте ко лжи и манипуляциям, не вводите людей в заблуждение, лучше как следует подготовьтесь и разберитесь со всеми подходящими доводами и возражениями.

Покупайте людям кофе и что-нибудь вкусное. Как бы глупо это ни звучало, но я понял, что люди, с которыми я вел многодневные споры, в конце концов, становятся более покладистыми после чашки хорошего кофе, выпитой в ближайшем кафе. Измените динамику взаимоотношений: неважно, нравится вам этот человек или нет, потратьте буквально двадцать секунд на приглашение. Даже если он скажет: «Нет, лучше поговорить именно здесь?» – вы ничего не потеряете. Перенос разговора в другую, может быть, менее формальную обстановку поможет ему допустить возможность вариантов, которые раньше он не принимал во внимание. С точки зрения биологии, после того как люди попробовали что-нибудь вкусное или побывали в более приятной обстановке, их настроение улучшается. Я знавал руководителей проектов, которые специально для таких случаев держали в кабинете пончики и пирожные (а также ром и шотландское виски). Можно ли считать это проявлением доброжелательности? Да, но на первый план выходят психологические выгоды от того, что люди, с которыми вы работаете, неплохо перекусят и станут ассоциировать вас с чем-то хорошим.

• В списке приоритетов можно отразить все, что угодно. Значительную часть своего времени руководитель проекта затрачивает на правильную расстановку приоритетов и руководство командой в соответствии с ними.

• Тремя типичными списками приоритетов являются список целей (концепция), список характеристик (функциональная спецификация) и перечень работ. Их необходимо согласовать друг с другом. Каждая работа должна обеспечивать реализацию заданной характеристики, а каждая характеристика следовать определенной цели.

• Между первоочередными и всеми остальными приоритетами нужно провести жирную черту.

• Все задуманное будет осуществлено, если вы научитесь говорить «нет». Если вы не можете сказать «нет», значит, у вас фактически нет никаких приоритетов.

• Руководитель проекта должен быть воплощением честности в команде и постоянно держать ее в курсе реального состояния дел.

• Знание критического пути в процессах разработки и управления командой позволяет повысить эффективность работы над проектом.

• Чтобы осуществить задуманное, вы должны проявлять непреклонность и оставаться в рамках здравого смысла.

1. Подумайте о нерабочей ситуации, в которой не было заранее определенного лидера, может быть о каком-то общественном событии или учебном проекте. Кто вызвался стать лидером и почему? Этот человек открыто попросил об этом или сам взял на себя управление ситуацией?

2. Добровольно согласитесь вести какое-нибудь дело, в котором никто не обязан на вас работать и добиться желаемого можно только через убеждение и влияние. Создайте какую-нибудь социальную группу на веб-сайте Meetup (www.meetup.com) или запись о команде из спортивной лиги в вашем сетевом окружении. Используйте это в чисто исследовательских целях, чтобы проверить свою способность добиваться желаемого.

3. Кто в вашей организации имеет репутацию человека, который всегда осуществляет задуманное? Как такие люди этого добиваются? Есть ли в организации люди, которых считают не способными осуществлять задуманное? Есть ли какая-нибудь взаимосвязь между их положением в команде и способностью осуществлять задуманное?

4. Для каждой имеющейся задачи определите одного, наиболее важного человека, способного добиться ее осуществления (чаще всего это какой-нибудь программист или руководитель команды). Удостоверьтесь в том, что ему известна важность его роли в выполнении задачи и ваша готовность всячески содействовать его успеху.

5. Как вы следите за приоритетами своей команды? Как вы обеспечиваете их наглядность и ясность для всех сотрудников? Попросите своих специалистов высказаться насчет способов, позволяющих сделать приоритеты более запоминаемыми.

6. Представьте себе проект, где критический путь для большинства работ проходит через работу одного-единственного специалиста. Какие «за» и «против» можно высказать по поводу подобной ситуации? Каков диапазон возможных действий, которые можно предпринять либо для сокращения рисков, либо для повышения шансов на успех?

7. Приходилось ли вам работать под руководством человека, постоянно меняющего свое мнение? Как это обстоятельство влияло на ваши возможности осуществления задуманного? А что вы можете сказать о ком-то, кто никогда не менял своего мнения?

8. Если здравомыслие является частью способности добиваться задуманного, то как это может отразиться на процессе найма на работу руководителей проектов и лидеров? Как во время собеседования можно оценить чью-то возможность проявлять убедительность?