Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать возможность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой должности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник действительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю.

Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы – только проверять. Настройте систему, проверьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей работе могли заработать больше, чем прежде, а при плохой – гораздо меньше. Плохие работники уволятся самостоятельно. Пусть сначала новая система поработает в тестовом режиме.

Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые несколько месяцев их работы в компании.

Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.

Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случаев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временные дополнения к системе.

Оклад не мотивирует большинство людей работать много и/или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.

Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо мотивируют сотрудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.

Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, невозможно купить. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы нематериальной мотивации.

Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше – мотивация есть. Задача – создать у работников такое ощущение. Желательно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.

У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение – основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т. д.

Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.

На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходящее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.

Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совместимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех.

Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно определить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.

Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он наращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.

Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицированным называется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.

Также сотрудник может расти в мастера или в звезду. Первые ценнее, но вторых – гораздо больше. Звезда портит коллектив, капризничает, требует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на звездах, однако в зрелой организации они вредны: важнее качество бизнес-процессов. Звезду можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.

Дорогие читатели!

Наконец-то мы с вами добрались до ключевого этапа – внедрения.

В прошлых главах мы рассмотрели, как определить цели и стратегию развития бизнеса. Детально разобрали, как выстроить бизнес-систему: процессы, проекты, организационную структуру. Обсудили, как грамотно работать с персоналом.

Мы говорили, как спроектировать архитектуру эффективного бизнеса.

Однако нарисовать умные схемы – это лишь часть наведения порядка. Причем самая легкая.

Далее новшества нужно внедрить. Если посмотреть на вещи шире, нужно грамотно организовать управление изменениями в бизнесе. Потому что если этого не сделать, все заканчивается «красивыми бумажками», что приводит ко всеобщему разочарованию.

Изменения зачастую проходят иррационально. О сопротивлении людей и организаций к новому можно писать комедии и трагедии. Здесь мы рассмотрим в основном логическую часть, вершину айсберга. Остальные пласты можно изучать годами, всю жизнь[384].

У нас ушло больше 10 лет практики, проб и ошибок, чтобы научиться успешно управлять изменениями в компаниях. В этой главе я расскажу самую суть. Тема настолько обширная и многогранная, что в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь»[385].

Далее мы рассмотрим, как организовать работу по улучшению любого объекта управления: будь то процесс, жизненный цикл проекта или технология управления рисками, оргструктура, методика найма или мотивации сотрудников, и т. д. Подходы и закономерности везде одни и те же. Посмотрим на примере бизнес-процесса.

Я расскажу, как управлять архитектурой бизнеса в целом, как развивать ее.

Обсудим роль консультантов в изменениях и как с ними грамотно сотрудничать.

Классический, жесткий подход к улучшению выглядит так:

1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).

2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).

3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию.

Какие минусы у такого подхода?

• Описание бизнеса «как есть» – занятие долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы[386] изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов[387].