идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных идей.

Высокоэффективная команда — это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд — это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса 21 века, но создать ее может только руководитель-модератор.

Высокий уровень Эмоционального интеллекта (EI)

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей бизнеса 21 века по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса. Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть — нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад — за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя для бизнеса 21 века — это принятие разнообразия мира. Мир в 21 веке перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого 20 века и есть ключевая компетенция руководителя 21 века и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в 21 веке — значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Таким образом, я выделил три компетенции руководителя будущего, которые, на мой взгляд, максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное — это желание руководителя меняться, развиваться и становиться Лидером будущего.

Личная эффективность руководителя. Создание личного «Голубого океана»

У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.

Первая — это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.

Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников — отдел кадров.

За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя.

Вторая проблема — это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления.

Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит!

Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем.

Знакомо?

Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?!

И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем — это неспособность руководителя признать свои ошибки!

Это поистине ужас для многих руководителей.

Пример: Карлос Гон руководитель Renault-Nissan, который сначала затеял скандал с обвинением своих починенных в воровстве технологий в пользу Китая, а потом заявивший, что «…нас обманули…».

Странное местоимение «нас», руководит же компанией «он» и получает бонусы «он», а не абстрактные «мы».

Последовавшее после этого увольнение второго человека компании, который никакого отношения к скандалу не имел и исполнил роль козла-отпущения, лишь доказало неэффективность Гона как управленца.

Да, признавать свои ошибки сложно, больно, но ничто так не повышает авторитет руководителя, как его способность признать свою ошибку.

Только сильный, успешный руководитель может признать ошибку.

Итак, какое отношение перечисленные примеры имеют к личной эффективности руководителя.

Личная эффективность руководителя основана на четком понимании руководителем своих ценностей (принципов), понимания своих целей и понимания, что работа — это не вся жизнь.

Соблюдение work-life balance позволяет руководителю быть эффективным и быть над ситуацией, то есть быть проактивным.

Вообще, как мне кажется, проактивность, является одним из ключевых навыков личностно эффективного руководителя.

Под проактивностью, я понимаю, способность принимать и реагировать на любые ситуации на основании их адекватной оценки, а не под воздействием эмоций или ожиданий окружающих.

А для этого необходимо адекватное восприятие и принятие себя как личности.

Именно поэтому Личная эффективность руководителя основывается на правильном представлении и принятии руководителем себя.

Быть собой, а не пытаться быть похожим на навязываемый окружающими идеал руководителя.

В этом отношении современным руководителям, пожалуй, сложнее всего, ведь важно соответствовать активно тиражируемым и восхваляемым «успешным» (кавычки не случайны) руководителям-звездам.

Быть как Дональд Трамп, быть как Ли Якокка, быть как…

Список разрекламированных звезд велик и так хочется быть похожим, а еще чаще к этому принуждают окружающие, ожидая от руководителя, чтобы он был таким, а не собой.

От всех руководителей ожидают харизмы, при этом забывая, что почти все харизматики привели к провалам свои компании. Но харизма — это так ярко, а мы любим все блестящее.

И поэтому от всех руководителей требуют харизматичности.

А ведь харизма, это то, что либо есть, либо этого нет. Это внутреннее ощущение, с харизмой рождаются, но ее никак не приобретают.

И кстати, об иконах успеха:

Дональд Трамп — бесконечный банкрот, изначально поднявшийся на знакомствах папы в мэрии Нью-Йорка, сейчас превратился в шоумена и торгует своим именем и ведет теле-шоу (странное занятие для серьезного бизнесмена).

Или Ли Якокка, поднявший Chrysler, только с помощью поддержки правительства США (то есть на деньги налогоплательщиков).

После того как Якокка наконец-то выгнали из Chrysler, он попытался осуществить рейдерский захват компании. Да уж, поступок великого менеджера (это практически его слова о себе) и человека.

Но, все это забывается, остается только блеск, и требования ко