Мы платили ему зарплату, но Стив считал себя фрилансером, чьими услугами мы временно пользовались. Он стремился максимизировать собственную выгоду, не особо задумываясь об интересах компании. Стив не поддержал нашего намерения перейти к модели работы по подписке. Он постоянно критиковал это решение на всех собраниях и пытался убедить более молодых сотрудников в том, что, оставаясь в компании после внедрения подписки, они навредят своей карьере.

В итоге мы со Стивом расстались. С тех пор я видел немало аналогичных ситуаций, когда главным препятствием на пути внедрения модели работы по подписке становилось недовольство персонала. Но, упорно держась за принятые в вашей отрасли стандарты, вы рискуете оказаться заложником собственных подчиненных, которые считают себя свободными от обязательств и вольны выбирать лучшее предложение на рынке.

Может случиться так, что при переходе к новой модели работы вы потеряете сотрудников, которые преданы скорее отрасли в целом, нежели вашей компании. Такой процесс отбора поначалу может быть болезненным, но в конечном итоге ваша компания только выиграет, избавившись от нелояльных сотрудников.

Можете использовать мой пример и на его основе сформулировать собственное предложение о подписке. Независимо от того, планируете вы изменить всю бизнес-модель или просто включить подписку в свои источники дохода, можете рассчитывать на следующие результаты:

• увеличится стоимость компании;

• повысится лояльность клиентов;

• выровняются колебания спроса;

• сократятся расходы на рыночные исследования;

• автоматизируется сбор дебиторской задолженности;

• привяжете к себе наиболее нелояльных клиентов – тех, которые всегда ищут самое выгодное предложение и готовы перейти к другому поставщику ради чуть более низкой цены;

• вы будете стимулировать клиентов пробовать и покупать более широкий ассортимент ваших продуктов и услуг;

• защитите свой бизнес от ухудшения рыночной конъюнктуры.

Итак, вы готовы приступить к внедрению подписки в своей компании? В следующей части мы рассмотрим девять вариантов бизнес-модели на основе подписки, что позволит вам решить, какая из них наиболее приемлема для вашего бизнеса.

Если вы являетесь экспертом в какой-либо области или сильно чем-то увлечены, каким бы странным или необычным ни было это увлечение, найдутся люди, готовые заплатить за доступ к вашим знаниям. Вы можете запустить сайт с правом входа на него только зарегистрированным пользователям.

Так, за 129 долларов в год вы можете получить доступ к сайту Марка Спаньоло Wood Whisperer Guild, где он делится секретами работы по дереву с тысячами любителей этого ремесла. Возможность делиться информацией через сайт, открывая доступ только подписчикам, появилась сравнительно недавно благодаря развитию технологий. Распространенность такой модели подтверждает предположение о том, что люди готовы платить за интересующие их сведения.

Было время, когда энтузиасты новых технологий считали, что данные должны быть доступны всем. Стюарт Бренд, выступая на конференции Hackers в 1984 году, сказал нечто вроде «информация просится на свободу»[22]. Вырванная из контекста, эта фраза стала одним из лозунгов небольшой группы активистов, выступающих за бесплатный доступ к любой информации в интернете. Эти люди утверждают, что у каждого из нас есть на это фундаментальное право, и без конца собирают подписи под петициями с целью запретить платный доступ. Наиболее бурная реакция последовала после того, как в 2011 году New York Times сделала часть контента на своем сайте платным.

Предоставлять бесплатную информацию непросто, поскольку теряется экономический стимул к ее генерированию и качество контента резко снижается. Большинство из нас уже убедились, что хорошее не дается даром. Мы идем в ресторан или театр – и готовы за это платить. Так же мы привыкаем платить и за контент в интернете. Издания, публикующие материалы высокого качества, такие как Wall Street Journal, New York Times или Financial Times, уже имеют сотни тысяч подписчиков на свою онлайн-версию, и никто из нас больше не ждет, что подобную информацию можно будет найти в интернете бесплатно.

Как только потребители стали готовы покупать контент, в сети появилось множество сайтов, открывающих доступ к уникальным данным только подписчикам, включая статьи, видео, вебинары, обсуждение на форумах.

К примеру, на сайте Dream of Italy люди ищут информацию о не слишком известных обычным туристам местах и маршрутах в Италии. Владелица ресурса, американка Кэти Маккейб, ездит в эту страну каждый год, и у нее масса знакомых в местных туристических агентствах. Она дружит с тамошними фермерами, рестораторами, хозяевами крошечных бутик-отелей. Кэти мастерски использует эти знакомства, чтобы обеспечить клиентам постоянный поток новой информации о том, какие места можно посетить в Италии. Если в лучшем ресторане Рима меняется шеф-повар или в Тоскане открывается новый пансион, Кэти наверняка узнает об этом раньше других и поделится этими сведениями с лояльными подписчиками, которые ценят возможность получить доступ к самым большим тайнам прекрасной Италии.

Бизнес-модель на основе подписки отлично подошла Кэти. Она может сработать и в вашем случае при наличии доступа к уникальной или специализированной информации, которая достаточно часто обновляется.

Если вам удалось найти особый подход к управлению бизнесом или добиться более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли, ваши коллеги и конкуренты наверняка захотят узнать, как вы это сделали. Наиболее успешные сайты, работающие по модели подписки, часто занимаются именно этим: помогают предпринимателям овладеть каким-то практическим навыком или узнать, как работает та или иная отрасль. К примеру, на сайте RestaurantOwner.com начинающие шеф-повара могут найти советы о том, как открыть процветающий ресторан, а на ContractorSelling.com слесари и электрики ищут информацию о том, как построить собственный прибыльный бизнес.