АЭС. Он сообщал, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 (БН-600) на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 миллион долларов. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН-800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».

Работа проводилась в три этапа.

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ — текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых или опасных элементов их рабочих движений).

НА ВТОРОМ ЭТАПЕ шла реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта) — внедрение тянущей системы, решение проблем одна за другой, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.

ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне как руководителю концерна крайне важно было решить эту проблему, методами ПСР или как-то по-другому. Как именно — это тогда было вторично. Но, создавая образцовые участки, мы не подумали о том, что после выполнения задачи по выпуску модулей парогенераторов для БН-800 эти образцовые участки просто исчезнут. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все так глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС выполнить задачу, а не вкладываться в эти участки до такой степени — как в образцы. Например, если мы делали позже образцовые участки на производстве топлива для ВВЭР, то мы знали, что им работать еще не один десяток лет, а с парогенераторами для БН-600 и БН-800 была единичная задача.

Похожая история случилась у нас, к сожалению, и с заказом «Газпрома» на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали почти идеальный поток, японцы сказали, что это прекрасная работа, что в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушла с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну а как им объяснить, что так у нас в России бывает — сегодня дали заказ, а завтра нет?

Была и третья история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения — «Атоммаш» в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали близкий к идеальному поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цехе на «ЗиО-Подольск». А через пару лет «Атоммаш» к нам все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит переносить? В одном месте фактически развалить, в другом делать с нуля. Что тут скажешь? Вот так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! И справедливо, и было стыдно.

Наш авангард

В первую линейку заводов, на которых мы стали работать с японцами, вошел Московский завод полиметаллов (МЗП). Работы по внедрению производственной системы там активно шли уже с конца 2008 года.

Первым ПСР-проектом на МЗП стал склад материалов. Еще в первое посещение, в 2008 году, Хаяси отмечал, что на этом складе нельзя ничего узнать о количестве материалов. Данные в компьютере в офисе и реальные цифры на складе практически никогда не совпадали. Не соблюдался принцип «раньше поступило — раньше ушло в работу», а если и соблюдался, требовались большие затраты на перемещение. Склады были завалены огромным количеством материала — на несколько лет работы. Примерно так же обстояли дела на складах и других предприятий — это была общая картина, наверное, организация по принципу «много — не мало» нам вообще свойственна. Можно ли работать иначе? На примере склада материалов на МЗП мы показали, и прежде всего сами себе, что да.

В 2009 году была проведена большая работа по разделению технологических, вспомогательных, других материалов. Они были изолированы, отделены друг от друга. Началась работа по списанию неликвидов, были определены места хранения каждого технологического материала, составлена схема, стандарт размещения визуализирован. Все материалы были снабжены актуальными складскими ярлыками, указывающими фактическое количество. Кладовщики были проинструктированы и обучены новой схеме работы.

2008. Первый визит Хаяси, МЗП

В итоге номенклатура материала сократилась больше чем наполовину. Было сокращено рабочее время выдачи материалов со склада — в полтора раза. Часть центрального склада перенесли непосредственно на механический участок — приблизили к производству.

Впервые мы организовали выдачу материала со склада по тянущей системе. В целом складские площади были сокращены в полтора раза, а план закупок основных технологических материалов уменьшен почти в два раза за счет пересмотра и оптимизации запасов.

Это первый в отрасли склад, сделанный достаточно качественно, который потом еще несколько лет был образцом для обучения для других отраслевых предприятий.

Вторым стал проект по сборке и производству комплектующих КРО (кластерных регулирующих органов) для атомных станций. На участке сборки КРО прежде всего уменьшили количество одновременно собираемых изделий с 40 до 20 штук, чем резко снизили запасы незавершенной продукции. Был проведен эксперимент по организации потока единичных изделий. Наверное, впервые в отрасли в течение 2009 года было подано 19 серьезных предложений по устранению потерь и сокращению трудозатрат. В итоге трудоемкость сборки КРО была снижена на треть, а производительность труда увеличилась на 42 %.

Июль 2009 года, МЗП. Визит С. Кириенко, ознакомление с результатами ПСР-проектов

Большие работы были произведены на участке производства деталей для сборки КРО. В частности, время на переналадку станков в среднем сократилось на треть, межоперационные заделы — в три раза; в четыре раза уменьшилось время ожидания материала до его запуска в производство. Было много улучшений, облегчающих труд рабочих. За счет внедрения элементов тянущей системы была увеличена оперативность реагирования на изменение плана и потребностей сборки.

Третьим ПСР-проектом на МЗП стал участок поглощающих материалов и изделий. Хаяси при первом же посещении отметил, что необходимо оптимизировать компоновку производственного оборудования, чтобы снизить потери времени на ненужное перемещение материалов и операторов при передаче изделий с одного процесса на другой. А