Ну я аж присел от такого и вынужден был признаться, что просто не помню того, что он говорил три года назад. Хаяси остался очень недоволен:

— Будьте внимательны всегда! Разное время, разные площадки, разные обстоятельства — разные рекомендации.

Коллеги из Toyota постоянно демонстрировали методологические кульбиты, которые слабо вписывались в нашу системную логику, — постоянно менялся взгляд на проблему и появлялся очередной уникальный путь решения. Но одно правило оставалось неизменным. Хочешь решить проблему — иди на площадку и смотри. Быстро обнаружь проблему, глубоко вникни в ситуацию на месте, со всеми операторами. Быстро решай. Никакого стандарта — вместо типовых алгоритмов сплошное творчество.

Огромное впечатление производили на меня поездки на заводы Toyota. Рад, что вел тогда заметки и сохранил отчеты. Хорошо запомнилась поездка в 2009 году. Приведу выдержки из своей служебной записки руководителю ГК «Росатом», подготовленной по возвращении в Россию.

Служебная записка

По итогам поездки Япония — Toyota

10–17.10.2009

Всего в Японии у Toyota 12 заводов (в том числе четыре сборочных). Мы посетили два сборочных завода, моторный завод, два завода по производству комплектующих, торговый дом Toyota.

Господин Хаяси мудро начал с глубокого погружения в историю создания Toyota. Две основные составляющие «дерева» производственной системы возникли так.

1. Умная автоматизация.

1896 год. Отец-основатель Toyota Сакити Тоёда смотрел, как мама работала вручную на ткацком станке. И начал совершенствовать ткацкий станок. Ввел автостоп при разрыве нити. Объединил несколько станков, между которыми перемещается один оператор — ведь человек не сторож для станка.

Сегодня это роботизация и автоматизация, встроенный контроль качества, сигнал о помощи и т. д.

2. «Точно вовремя».

Есть завод по производству ткацких станков — это уже массовое производство и первоначальный капитал. Сын основателя, Киитиро Тоёда, съездил в США, увидел новый Ford. Разобрал его в лаборатории, детально изучил, содрал форму с «крайслера» — и усовершенствовал. В итоге в 1935 году — первое авто. 1938 год — строительство первого завода. Принцип «точно вовремя» был заложен сразу.

Сегодня это выпрямление потока, работа по времени такта, тянущая система с применением канбанов.

Вывод: базовые подходы у них не изменились. Совершенствовался и структурировался инструментарий. Краткая характеристика основных площадок, которые мы посетили.

Завод по выпуску автомобилей Tsutsumi

Выпускают гибридный Prius, Camry и др. Следуют философии экологического производства: можно любить природу на словах, а можно делом, например, внедряя гибридные авто.

Уровень роботизации на сварочном производстве — 95 %. Все потоки выпрямлены, все рабочие места стандартизированы. Но! Где человек сохранился, там неизбежны потери.

На покрасочном производстве работают кружки по производственной системе. С начала года — 912 кайдзенов. Показали образцы докладов: такие же домашние задания, как у нас на «ЗиО-Подольск».

Интересный подход к роботизации и автоматизации: внедрять только там, где человеку реально тяжело, неудобно или небезопасно. А если можно обойтись приспособлениями, обеспечивающими удобную работу, робот не нужен. Человеку тоже нужно дать работу. Это было лейтмотивом на всех заводах.

«Никакой робот не превосходит человеческое умение», — считает Хаяси. При этом видно, что человек на конвейере работает на пределе. Руководители утверждают, что чувствуют грань и не должны ее перейти.

Ощущения по этому поводу остались сложные. Мы будем крайне осторожны с увеличением скорости работы оператора. Мы не японцы.

Завод по производству металлических комплектующих ТЭККО

Частный завод-поставщик. Появился в 1946 году. С 1993 года работает с Toyota и внедряет производственную систему под руководством господина Хаяси.

Сегодня здесь работает 2 тысячи человек. Зарубежные «дочки» — 10 заводов в шести странах, еще 7 тысяч человек. Номенклатура достаточно большая. Начинали работать на площадке в режиме тренировок. Никаких методик не было — все по месту.

«Точно вовремя» — от получения заказа до отгрузки проходит 12 часов.

Налажен непрерывный замкнутый цикл из трех синхронизированных кругооборотов канбанов: внутреннего (внутрицехового) — между технологическими переделами; и двух внешних — между поставщиком материалов и складом (вход), и сборкой — заказчиком Toyota (выход).

Завод моторов для Camry — Toyota Motor Company

Выпускают за год 1 миллион двигателей. Время такта — 63 секунды. За сутки производят 420 движков для 11 видов авто с поставкой на 8 сборочных заводов. Очень быстро реагируют на рынок. Если меняется объем заказа (план производства), то под это изменение выравнивается поток (например, время такта меняется с 63 до 75 секунд). За эту логистику людей отвечают бригадиры и мастера.

Качество. Брак лежит на виду неделю. Каждая деталь с бумажкой, где отмечена причина, ответственный, принятые меры. Все совещания по качеству проводятся тут же, прямо на месте.

Торговый дом Toyota Tsusho Corp

11 площадок в пяти странах мира.

Все, что относительно просто и понятно в реализации и закупках на крупных рынках оптом (9 миллионов машин), головная компания решает самостоятельно. Зачем платить комиссионные? Трудные, мелкие рынки — этой «дочке».

Красиво себя позиционируют: не просто закупки-продажи, а создание но вых ценностей коммуникаций между людьми.

Они продают сложные, инновационные авто (до 450 тысяч в год). Хотят быть розницей номер один в мире. Еще отвечают за сервис, ремонт, продажу компонентов.

Внедряют производственную систему в логистике, дилерских филиалах. Хаяси их ценит и говорит, что если выходить с чем-то на рынки Японии, лучше через них. Хороший пример для наших снабженцев.

Общие впечатления

1. Подход производственной системы Toyota такой: натренируйся сам — тренируй коллег.

«Не учить, а тренировать. Натренированного — учить», — это слова Хаяси.

Хаяси как тренер сборной, и он обеспокоен преемниками. Уйдет резко тренер — в сборной может быть сбой, методики не спасут. Все держится на людях.

2. Нужно быть готовым держать позицию.

Хаяси рассказывал про своего учителя Тайити Оно. «Однажды остановилась линия, так как кончились запасы — точно, но не вовремя, так бывает. Не ругал — нормальные издержки. Однажды встало мехпроизводство на восемь часов, а все остальные переделы молотили продукцию дальше и сбили поток. Вот тут он ругался страшно».

3. Канбан — живое сердце планирования при минимуме компьютерного обеспечения.

Канбан лучше, чем комплексные информационные системы и ERP (планирование ресурсов предприятия). Таким системам конкретика рабочего места скорее мешает. Без нее бы обойтись, да не получается.

В Toshiba раньше было глубокое компьютерное планирование ресурсов. Теперь там переходят к производственной системе Toyota (информация Хаяси).

4. Интересная мегацель для