В небольшом стартапе этот вопрос решается легко, ведь в нем обычно трудятся одна-две команды, и распределить задачи и компетенции довольно просто. Но по мере роста компании количество команд увеличивается до двадцати, потом до пятидесяти, а в очень крупных продуктовых компаниях и того больше. Координация их работы существенно усложняется (об этом мы подробнее поговорим далее в разделе «Масштабирование: продукт»), но, к счастью, наша концепция отлично поддается масштабированию — по сути, это один из ключей к масштабируемости.

Есть множество эффективных способов разрезать пирог. Иногда каждая команда занимается тем или иным типом пользователя или клиента; иногда каждая из них отвечает за свой тип устройства. В некоторых случаях распределение базируется на отдельных частях рабочего процесса, или так называемого пути клиента. А иной раз, — по правде говоря, очень часто, — мы определяем сферу компетенции команд, основываясь на архитектуре. Объясняется это тем, что архитектура определяет арсенал технологий, используемых для разработки софта, и часто требует разной технической квалификации и опыта.

В любом случае критически важно обеспечить четкую согласованность действий продакта и инженеров. Вот почему руководители этих функциональных подразделений обычно определяют объем и компетенции продуктовых команд сообща.

Должен сказать, что идеального способа разрезать пирог не существует. Нужно понимать, что создание оптимальных условий для одного всегда происходит за счет другого. Так что решайте, что для вас важнее всего, и уделяйте этому первостепенное внимание.

ВРЕМЯ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Я уже несколько раз говорил, что продуктовые команды должны создаваться на длительный срок, но еще не уточнял, означает это месяцы или годы. Главное — по возможности стараться поддерживать их стабильность. Конечно, не всегда так получается, люди меняют рабочие места. Но если члены команды узнают друг друга, привыкают и учатся эффективно работать вместе, это замечательно и полезно для компании, и мы должны изо всех сил стараться не разрушить эту динамику.

Еще одной причиной, по которой важно поддерживать стабильность продуктовых команд, можно считать то, что для накопления объема экспертных знаний и опыта, достаточного для инноваций, нередко требуется немало времени. При постоянном переходе из команды в команду людям трудно их накопить и ощутить столь важное для успеха чувство владения продуктом и миссионерский энтузиазм.

Добавлю, что продуктовые команды создаются не только ради реализации проектов. Практически невозможно создать команду «миссионеров», если люди собираются на несколько месяцев, а потом группа расформировывается.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ КОМАНДЫ

Если мы хотим, чтобы члены команды чувствовали себя наделенными широкими полномочиями и подходили к решению проблем потребителей с поистине миссионерской страстью, мы обязаны дать им значительную свободу действий. Конечно, это не означает, что люди могут приходить и уходить, когда им заблагорассудится, и работать только над тем, что им нравится, но они должны иметь возможность решать порученные задачи способом, который считают наилучшим.

Кроме того, нужно стараться минимизировать зависимость команд друг от друга. Обратите внимание: я говорю «минимизировать», а не «ликвидировать». Полностью устранить их взаимозависимость невозможно, но неуклонно и упорно работать над ее ослаблением мы можем и обязаны.

ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ

Лучшие продуктовые компании перешли к этой модели несколько лет назад, и сегодня она считается одним из столпов, на которых стоят современные сильные продуктовые организации. Ее эффективность обусловлена несколькими причинами.

Во-первых, сотрудничество зиждется на отношениях между людьми, а продуктовые команды, особенно работающие в одной локации, естественным образом стимулируют эти взаимоотношения.

Во-вторых, для инноваций нужны опыт и высокая квалификация, а стабильный характер продуктовых команд позволяет людям достаточно глубоко погрузиться в нужные сферы знаний и, соответственно, приобретать необходимый опыт.

В-третьих, вместо того чтобы создавать то, что кажется ценным кому-то, модель продуктовой команды предполагает, что вся команда понимает (просто не может не понимать!) общие бизнес-цели и контекст. И главное, все ее члены чувствуют себя владельцами создаваемого продукта и несут ответственность за результат.

В отличие от устаревшей модели, ориентированной на проект, в которой все направлено на то, чтобы провести идею через определенный процесс и убрать с глаз долой, в модели хорошей продуктовой команды люди трудятся не покладая рук не только потому, что проект запущен и его непременно нужно довести до конца. Они не успокаиваются до тех пор, пока создаваемый ими продукт не начнет решать проблему пользователей и работать на благо компании.

Надеюсь, вы уже являетесь членом сильной и мотивированной продуктовой команды, а теперь и полнее понимаете суть этой модели. Впрочем, если в вашей компании таких команд пока нет, то первым делом вам необходимо поскорее исправить ситуацию. От этого будет зависеть все остальное.

Вам не нужно одновременно переводить на новые рельсы всю компанию; можно попробовать для начала сформировать продуктовую команду в качестве пилотного проекта. Так или иначе, чрезвычайно важно быстро создать долгосрочную продуктовую команду или постараться стать ее членом.

Эта книга о том, как стать отличным продакт-менеджером, а в данной главе я вам расскажу, что же это означает на самом деле. Но для начала немного суровой правды ради вашей же пользы.

Менеджер продукта может выбрать один из трех подходов к работе, но, по моему глубокому убеждению, только один из них ведет к успеху:

1. Он может переводить любую проблему и решение на уровень высшего руководства компании. В этом случае менеджер продукта, в сущности, просто администратор бэклога. По словам многих СЕО, в такой модели они со временем и оказываются, и это не имеет никакого отношения к масштабированию. И если вы думаете, что должностные обязанности менеджера продукта изложены в сертификацированном тренинге для работы по Scrum «Владелец продукта», то почти гарантированно попадаете в эту категорию.