Для большей ясности скажу, что для актуальных продуктов достижение такого соответствия — это всегда результат этапа поставки. Действия на этапе исследования помогают нам определить продукт, но фактическая работа, необходимая для его создания, тестирования и вывода на рынок, выполняется на этапе поставки.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА

И наконец, последнее важное понятие — видение продукта. Это долгосрочная цель для того или иного продукта, обычно поставленная на срок от двух до десяти лет. Это и то, как мы намерены реализовывать свою миссию как продуктовая компания.

Итак, мы используем прототипы для проведения быстрых экспериментов на этапе исследования, а затем поставки, создаем и выводим продукт или новую функцию на рынок в надежде достичь соответствия «продукт — рынок», что является ключевым шагом на пути к реализации видения продукта компанией.

Кстати, если суть какого-либо из этих понятий вам пока не полностью ясна, не стоит беспокоиться. Я знаю, что сейчас у вас в голове, скорее всего, вертится куча вопросов, но все станет ясно, когда мы глубже погрузимся в каждую тему. Кроме того, немного здорового скептицизма еще никому не повредило: «Да разве такое возможно — проводить по пятнадцать экспериментов в неделю?»

Я предупреждал вас, что успешные продуктовые команды работают иначе, чем большинство конкурентов — пусть это послужит вам первым указанием на то, как сильно отличаются их подходы.

Каждый продукт начинается с людей, которые входят в кросс-функциональную продуктовую команду. От того, как вы распределяете в ней роли и каких людей включаете в ее состав, в значительной мере зависит ее успех (или провал).

Нужно признать, в этой области многие компании не преуспевают, поскольку застревают в старых моделях. К сожалению, по их представлениям, обсуждаемые далее роли и обязанности не имеют ничего общего с тем, к чему они привыкли.

Итак, в части II описываются ключевые роли и обязанности современных команд, занимающихся созданием высокотехнологичных продуктов.

ОБЗОР

Возможно, это самая важная идея во всей книге: все зависит от продуктовой команды.

Вы будете читать об этом чуть ли не в каждой главе: сильные продуктовые компании отличаются от остальных прежде всего тем, что делают все возможное для оптимизации эффективности работы своих продуктовых команд.

В последующих главах я подробно опишу каждую из ключевых ролей в команде, в этой же остановлюсь на принципах сильной продуктовой команды.

Продуктовые команды иногда называют выделенными или долговременными, чтобы подчеркнуть, что они создаются для работы не над одним проектом или функцией; а иногда их именуют отрядами, по аналогии с армией, чтобы выделить их кросс-функциональный характер.

Продуктовая команда — это группа людей с разными профессиональными навыками и обязанностями; эти специалисты чувствуют себя владельцами создаваемого продукта или как минимум его значимой части.

Продуктовые команды формируются разными способами (мы обсудим их позже в разделе «Масштабирование: сотрудники»). Но в хороших компаниях подобного рода вы обнаружите, что, несмотря на различия, обусловленные уникальностью продуктов и обстоятельств, все продуктовые команды имеют важные сходства.

КОМАНДА «МИССИОНЕРОВ»

Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды „миссионеров“, а не „наемников“».

Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.