• удостовериться, что подчиненные знают свои функциональные обязанности и понимают свою ответственность;

• обеспечивать условия для обучения, развития и повышения профессионального уровня сотрудников.

Убедитесь, что вы придерживаетесь такой линии руководства или системы оценок, которые приводят в соответствие цели и задачи отдельных сотрудников и всей организации. Узнавайте о насущных потребностях в обучении, обеспечивайте необходимый уровень развития.

10. Создавайте команду победителей

Исследования показывают, что хорошие навыки руководителя тесно связаны с соответствующими результатами работы команды, так что создавайте мотивацию и наделяйте полномочиями сотрудников вашего подразделения. Постарайтесь как можно быстрее поставить перед группой задачи, вовлекайте подчиненных в разработку целей и стандартов, определение приоритетов и сроков выполнения. Продемонстрируйте заинтересованность в достижении целей группы. Ваши выступления, поведение, общее руководство должны демонстрировать стандарты, которых вы придерживаетесь. Будьте приветливым и отзывчивым, не дистанцируйтесь от подчиненных и не отталкивайте их от себя.

11. Регулярно подводите итоги

В конце первой недели оцените свой прогресс. Определите, что требует вашего времени и внимания. Не корите себя за совершенные промахи, а извлекайте из них уроки. Но не повторяйте ошибок это участь плохих менеджеров. Составьте план на следующую неделю и делайте это постоянно. Продолжайте слушать и учиться. Запомните, что выработанную в первые месяцы модель поведения впоследствии трудно изменить.

• давать необязательные, но трудновыполнимые обещания;

• излишне опекать подчиненных из-за опасений, что работа будет сделана плохо;

• создавать альянсы исходя из первых впечатлений.

Книга «Одноминутный менеджер» впервые была опубликована в 1982 году. Раскритикованная научным сообществом как банальная и неглубокая, с тех пор она продана в количестве 7 млн экземпляров, переведена на 25 языков и является одной из обязательных книг на полках менеджеров. Эта работа положила начало новому жанру в литературе по менеджменту и породила множество подражаний.

Кеннет Бланшар окончил Корнелльский университет, штат Нью-Йорк, по специальности «Государство и философия», а позднее получил степень доктора наук в области администрирования и менеджмента. В начале 1980-х он был профессором лидерства и организационного поведения в Массачусетском университете в Амхерсте. Бланшар провел многочисленные исследования в области лидерства, мотивации и управления изменениями. Его книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов»(в соавторстве с Полом Херси и Дьюи Джонсоном) выдержала уже семь изданий и вошла в разряд классических работ.

Бланшар и Спенсер Джонсон, соавтор «Одноминутного менеджера», описывают свою книгу как аллегорию, некий свод того, чему «учили нас многие мудрые люди и чему научились мы сами».

Герой книги молодой и полный энтузиазма менеджер, находящийся в поисках Святого Грааля. Он стремится стать эффективным управленцем и старается перенять стиль мышления и действий более опытных коллег. Но этот юный честолюбец нечто среднее между Маленьким принцем и вольтеровским Кандидом оказался между двумя крайностями, двумя противоположными научными школами и подходами к человеческим отношениям: менеджеры с отличными результатами, кажется, почти теряют доброе расположение коллег и подчиненных, а менеджерам, которым большинство симпатизирует, предстоит еще работать и работать над своими результатами.

Очень скоро наш герой встречает одного из тех, кто имеет отличные достижения, даже вроде бы без особых усилий, так называемого одноминутного менеджера (ОМ). У ОМ есть три простых секрета, с помощью которых он добивается повышения производительности, прибыли и удовлетворенности: одноминутная постановка цели, одноминутная похвала и одноминутное порицание.

ОМ считает, что работники, не имея четких целей, не смогут понять, хорошо ли они справляются с работой. Люди не всегда умеют правильно расставлять приоритеты, а многие менеджеры обращают внимание на подчиненных только тогда, когда те совершают ошибку. ОМубежден, что менеджеры должны совершенно четко формулировать, что требуется от работников и какое поведение и эффективность от них ожидаются; подчиненным следует записывать самые важные цели на листе бумаги это их «краткое руководство».

Это ключ к повышению эффективности и производительности. Вместо того чтобы ловить людей на ошибках, рекомендуется поступать наоборот: «Ловите их на том, что они делают правильно». Вот три шага одноминутной похвалы.

1. Похвалите человека как можно скорее после того, как он совершил нечто хорошее. Если вы не находите в какой-то день кого-то, заслуживающего похвалы, следует задуматься.

2. Используйте конкретику. Скажите точно, что было сделано хорошо.

3. Поделитесь чувствами. Расскажите, что вы чувствуете в этой ситуации, а не что вы думаете о выполненном задании.

Вот четыре аспекта, составляющие секрет изменения отношения к работе неважного исполнителя.

1. Действуйте безотлагательно: если необходимо объявить замечание, лучше всего сделать это сразу, по горячим следам.

2. Будьте конкретны: не нужно описывать свою реакцию или давать волю эмоциям. Просто скажите, что было сделано неправильно. Выносите порицание по поводу действия, а не в адрес человека.

3. Поделитесь чувствами: объяснив, в чем огрех, расскажите и о своих ощущениях в связи с этим.

4. Скажите человеку, в чем его плюсы: если завершить отзыв на отрицательной ноте, это скорее плохо отразится на вашем поведении и настроении, чем поможет улучшить эффективность подчиненных.

В 1984 году Бланшар в соавторстве с Ричардом Лорбером, специалистом по улучшению эффективности, выпустил книгу «Одноминутный менеджер за работой». В ней они развили те базовые идеи, которые были с восторгом встречены в «Одноминутном менеджере». В книге 1984 года основное внимание было сосредоточено на основах менеджмента (ABC), «эффективном порицании» и системе PRICE. Подзаголовком к работе стали слова «Как превратить три секрета в навыки».