Шейн уподобляет такие процессы в деятельности организации принудительному убеждению, или «промыванию мозгов». Организация не предоставляет иного выбора, кроме как отказаться от тех норм и ценностей, которые плохо соотносятся с новым обучением. Это не представляет проблемы, если люди согласны с целями и принципами перемен. В противном случае, если новые ценности чужды работникам, они скорее отвергнут «промывание мозгов». Шейн делает вывод, что, поскольку понятие «организация» уже включает в себя определенное ограничение индивидуальной свободы при достижении общей цели, концепция перманентного обучения, инновационной организации это в определенной мере парадокс, поскольку творчество и обучение неразрывно связаны с индивидуальной свободой и развитием личности.

Шейн считает, что организационное обучение должно проходить быстро, чтобы успевать за растущими требованиями рынка. Препятствием на этом пути может стать страх или чувство тревоги перед переменами, особенно у менеджеров высшего эшелона. Новые знания могут показаться сложными для понимания или расходиться с уже имеющимися представлениями, что обусловливает нежелание обучаться. Шейн утверждает, что только новый страх, который перевешивает старый, поможет преодолеть это чувство. «Страх-2» (чувство тревоги, стыда и вины) связан с неспособностью научиться новому.

В период перемен у людей возникает психологическая потребность в безопасности. Шейн придает этому особое значение. Следовательно, успех в усвоении новых знаний и принятие преобразований в организации зависят от создания атмосферы безопасности и преодоления негативного эффекта от поощрений и особенно наказаний в прошлом. Чтобы учиться, люди должны почувствовать интерес, иметь мотивацию и свободу для экспериментирования.

В книге «Организационная психология» Шейн использует понятие «психологический контракт» (впервые сформулировано Крисом Арджирисом, который описывает его как набор неких негласных ожиданий, которые возникают между подчиненными и их руководителем, а также остальными сотрудниками в организации). Шейн подчеркивает, что большое значение для установления долгосрочных взаимовыгодных отношений имеет согласованность ожиданий сторон.

С концепцией психологического контракта тесно связана концепция карьерного якоря, которая, по Шейну, подразумевает некую направляющую силу, влияющую на выбор будущей карьеры и основанную на самовосприятии человека. Шейн считает, что у людей под воздействием самых разных мотивов и желаний возможно, неосознанных возникают мощные карьерные якоря, которым они не в силах сопротивляться. На 44 примерах он рассматривает группы карьерных якорей, такие как техническая/функциональная компетентность, компетентность руководителя, творческие способности, безопасность/стабильность, автономия/независимость.

Внутри организации Шейн выделяет не одну, а три субкультуры (или общности интересов), которые скорее конфликтуют, чем стремятся к гармонии:

• субкультура операторов: действует локально внутри организаций и рабочих подразделений;

• субкультура инженеров: концентрируется на поиске технических решений «свободных-от-людей»;

• субкультура управленцев: делает упор на финансовое выживание.

Например, если управленческой субкультуре требуются системы и отношения под­отчетности для подтверждения того, что деятельность осуществляется должным образом, то субкультура инженеров пытается перестроить систему так, что в результате это приводит к искажению линий управленческого контроля и комплектования подразделений.

В статье «Три культуры менеджмента: ключ к организационному обучению»3 Шейн рассматривает ряд ситуаций, соответствующих разным культурам. Например, либо операторы зачастую считают, что управленцы и инженеры не понимают до конца их работы и завуалированно делают все по-своему; либо управленцы и инженеры начинают плотно контролировать исполнителей и заставляют их следовать установленным инструкциям. В каждом случае из-за отсутствия согласованного плана и единого понимания эффективности страдает результат.

Шейн указывает на необходимость воспринимать концепцию культуры более серьезно, учитывать то, насколько глубоко культура укоренена в мышлении управленцев, инженеров и исполнителей. Он считает, что помощь управленцам и инженерам в том, как лучше изучать, анализировать и развивать свою культуру, возможно, является центральным моментом в организационном обучении.

Основной вклад Шейна, научные исследования которого охватывают четыре десятилетия, заключается в соединении культуры с деятельностью и развитием индивида с упором на организации как сложные системы, а также на цельность природы человека.

Шейн осознавал, что концепция корпоративной культуры не панацея для «больных» организаций. Однако его заслуга в том, что культура сегодня признается основным фактором изменений и развития организаций.

1 Статья вошла в сборник The Learning Organization, 1999, Vol. 6, № 4, pp. 163–172.

2 Organizational socialisation and the profession of management, Sloan Management Review, Fall 1988, pp. 53–65.

3 Three cultures of management: the key to organizational learning, Sloan Management Review, Fall 1996, pp. 9–20.

Налаживание связей (нетворкинг) можно определить как действия по выстраиванию и поддержанию официальных и неформальных взаимоотношений. Разные сети связей могут пересекаться между собой: например, два человека принадлежат к одному сообществу, но каждый из них имеет контакты и в других. Сети связей не статичны: они возникают, расширяются или сужаются в зависимости от изменения целей или действий входящих в них людей.

Существуют три основных типа сетей связей: личные, рабочие и на уровне организаций. Последние мы рассмотрим подробнее.

Налаживание и развитие системы личных связей внутри организации позволяет лучше понимать среду, в которой вы работаете, помогает исполнять рабочую роль, вносить вклад в общее дело и более эффективно решать персональные задачи. Отношения в рамках системы связей обеспечивают доступ к информации, предоставляют дополнительные возможности и оказывают поддержку. В конечном счете это взаимодействие способствует повышению влияния, продвижению по службе и развитию карьеры.

Важно планировать заранее и анализировать, с кем следует активно налаживать потенциально полезные связи. Вам может показаться, что, устанавливая контакты, вы тратите время впустую, но в долгосрочной перспективе это окупается сторицей. Ваш имидж и доверие к вам в организации укрепятся, если показать, что вы способны развивать деловые отношения. Кроме того, они станут источником обратной связи и общественной поддержки, позволят повысить статус внутри организации.