из цепочки затраты на посредника, сеть Walmart смогла передать сэкономленное покупателю. Кроме того, компания всегда славилась своим искусством сбыта, уделяя особое внимание выбору продуктов и ценообразованию. Она превратила категорийный менеджмент в систему, используя анализ ожиданий и возможностей покупателей, исследования потребительского поведения и планы раскладки продукции для определения того, что должно стоять на магазинных полках. И в результате клиенты Walmart всегда находят нужные им товары по подходящим ценам.

Для Бияни Walmart стал идеальным аналогом и в том, что касается отношений с поставщиками, и в том, что касается организации сбыта. Во многом оба его гипермаркета Big Bazaar и гастрономы Food Bazaar были организованы так же, как Walmart. По примеру Walmart Бияни установил прямые отношения с производителями в обход оптовиков, что было нетипично для Индии. Более 50 процентов товаров гипермаркетов Big Bazaar закупалось напрямую у производителей.23 Как и у Walmart, отсутствие посредников позволило Бияни увеличить выгоды покупателей. Размер скидок в Big Bazaar составлял от 5 до 60 процентов. Наконец, так же как Walmart, Бияни особое внимание уделил сбыту. Концепцию категорийного менеджмента он реализовал и в магазинах Big Bazaar, и в Food Bazaar, и в растущей сети магазинов одежды Pantaloon. Он так рассказывает об этом: «У нас более 150 категорий продуктов, и за каждой закреплен менеджер, ответственный за ее рост и прибыльность».24

По словам Дамодара Молла, главы продовольственной линии Pantaloon, «предпринимая эти действия, ответственный за категорию вместе с продавцом участвует в маркетинговых и стимулирующих сбыт мероприятиях для конкретной категории».25

Pantaloon заимствует идеи у Marks & Spencer и Zara На этом в изучении компаний-аналогов Бияни не остановился. Marks & Spencer, британская сеть продуктовых магазинов и супермаркетов смешанного ассортимента, продавала товары собственной марки — изготовленные специально для этой сети — практически со времени своего основания в 1893 году.26 Собственные бренды обеспечивали компанию более высокой маржей, чем остальные. Чтобы использовать выгоду высокоприбыльных товаров, Бияни последовал их примеру, выставив в магазинах Big Bazaar и Food Bazaar продукты собственных брендов. Магазины одежды Pantaloon продавали как товары внешних брендов, так и вертикально интегрированных собственных торговых марок для всей семьи, включая повседневную, этническую, деловую, спортивную и зимнюю одежду. Товары собственных торговых марок по большей части были дешевле нарядов известных брендов, однако приносили большую прибыль.

«Те, кому не по карману вещи дорогих марок, выберут наши бренды, цена на которые не столь высока», — объясняет Бияни.27

Испанская сеть магазинов одежды Zara стала для Бияни еще одним аналогом — в том, что касается управления запасами. Урок от Zara (мы подробнее его рассмотрим в главе 8) заключался в следующем: клиенты непостоянны, а модные предпочтения меняются вместе с ветром. В Zara никогда не было залежей невостребованных товаров, для этого компания использует изобретательный дизайн продукта и производственный процесс, называемый «быстрая мода». Большинству западных продавцов требуется полгода на то, чтобы разработать линию одежды, произвести ее в странах с низкими зарплатами и вывести на рынок. Модные вещи от Zara попадают с чертежной доски на прилавок всего за пятнадцать дней.

Выгоды от этого ощутимы. Чем быстрее новый продукт попадет в магазин, тем больше шансов на то, что потребительские предпочтения будут теми же, что и во время его разработки. Это минимизирует риск выпуска на рынок заведомо устаревшего товара, на который продавец вынужден был бы снижать цену. Плюс при такой системе меньше денежных средств привязывается к наличным запасам, высвобождая финансы для других целей, например для открытия новых магазинов.

«Наша цель — отвечать на запросы рынка, а не пытаться предугадать их на месяцы вперед, — говорит Бияни. — В этом и заключается разница между победителями и проигравшими, поскольку появляется возможность уменьшить потребность в оборотных средствах и увеличить доходность капитала».28

Внутренние убеждения Pantaloon: правильная организация покупательского опыта

Однако Бияни понимал, что весь этот западный опыт по большей части можно будет применить лишь в самом конце организации торгового процесса. Как должны быть устроены его магазины, как следует подать товар — это были совсем иные вопросы.

Он представлял Walmart с его упорядоченными магазинами, длинными, ровными рядами и продуктами, расставленными по определенной системе. Супермаркеты Walmart часто строились в оживленных пригородных районах с большими пространствами для парковки. Расположение и планирование магазинов были призваны сделать поход по магазинам для американцев, v которых вечно не хватает времени.

максимально приятным. Но для целевого рынка Бияни время и удобство вовсе не были ключевыми факторами. Оставалась ли типичная раскладка в магазинах Walmart, идеальная и упорядоченная, по-прежнему аналогом для него, или же она превращалась в антипод и не имела шансов быть принятой индийскими покупателями, привыкшими ежедневно часами торговаться на рынке?

Внутреннее убеждение Бияни — в том, что упорядоченная раскладка товара понравится его покупателям в Индии, — рассыпалось, как только он открыл свои первые супермаркеты Big Bazaar. Увы, он обнаружил, что «покупатели никогда не останавливались: они продолжали ходить и ходить».29 А Бияни нужно было, чтобы они остановились и выбрали товары для покупки!

Pantaloon делает выбор в пользу некоторого беспорядка в своем плане Б

В поисках вдохновения Бияни обратил свой взор на традиционные индийские рынки. Разбросанные по всей Индии, эти рынки являются местом, где можно купить что угодно, и их едва ли можно назвать чем-то тщательно организованным или сложно устроенным. Это скученные кварталы, где один продавец буквально сидит на шее у другого. Покупателям приходится копаться одновременно и в грязных, и в чистых вещах, чтобы найти нужный им товар. И, конечно же, никаких фиксированных цен просто не существует. Торги и споры — вот способ функционирования индийского базара, и именно такой покупательский опыт был наиболее привычным для индийских потребителей.

Итак, организованный Бияни покупательский опыт внешне был абсолютно хаотичным, подражающим индийским базарам, при этом бизнес-процессы, невидимые покупателю, оставались такими же эффективными. Позволив своим клиентам выбирать те овощи, которые они хотят, Бияни, по его словам, дарил им «ощущение победы». Чтобы поддерживать уровень шума на необходимом уровне, работники магазина объявляли цены в мегафоны.

«Крик, неопрятность, хаос — это часть дизайна», — объясняет Бияни.30

Бияни понимал, что западные компании-аналоги могли лишь отчасти помочь ему с идеями. Walmart, Marks & Spencer и Zara научили его эффективно управлять магазинами, получая от этого прибыль. Однако ни одна из этих сетей не работала на таком новом и все еще крайне неоднородном рынке, охватывающем более двухсот этнических групп и четыре основных языка, не считая еще десятка менее распространенных наречий. У Бияни была возможность использовать их уроки на практике. В определенный момент Бияни должен был ответить на ряд ключевых вопросов, и выбор между порядком и хаосом был лишь первым из них.

Ему пришлось экспериментировать с местоположением магазинов, раскладкой товара и планированием торговых залов. Он занимался этим систематически, быстро проходя заново все этапы