9. Вы решили стать неутомимым руководителем проекта. Вы изо всех сил стараетесь добиться задуманного и никогда не сдаетесь. Ваш начальник и другие руководители команды заметили это и явно насторожились в ответ на ваше новое отношение к работе. Как добиться желаемого, не раскачивая лодку и не расстраивая других лидеров?

10. Как выбрать подходящий момент для визита к начальнику или к начальнику своего начальника, чтобы добиться задуманного? Как проявить благоразумие, проталкивая нужный вопрос вверх по цепочке управления?

11. Если говорить: «Мы не должны смириться с провалом», то это будет пустым звуком. Многие используют высказывания из кинофильмов в надежде на то, что произнесенные фразы дадут все необходимое для достижения успеха. Пригласите в рабочее время свою команду посмотреть фильм «Аполлон-13». Обсудите с ней, какими качествами, позволяющими добиться успеха, обладали Кранз и его команда. И чем от них отличается ваша команда?

Название главы позаимствовано из шахматной терминологии. Шахматная игра делится на три части: дебют, миттельшпиль и эндшпиль. В ходах, которые игроки делают в миттельшпиле, раскрывается их основная стратегия. Именно в этой части игры делается основная часть всех ходов. Игра завершается эндшпилем, когда ресурсы уже на исходе и каждый ход на счету. Эндшпиль проекта рассматривается в следующей главе, а данную главу, которая посвящена миттельшпилю, хочется начать цитатой Луи Пастера: «Открытия приходят лишь к тем, кто подготовлен к их пониманию».

Миттельшпиль проекта находится в середине общего рабочего графика. Он наступает, когда часть компонентов уже работает, а часть – нет, некоторые вопросы изучены и решены, а другие еще ничем не проявились. В миттельшпиле множество событий происходит одновременно, затрудняя ясное представление о том, насколько благополучно они развиваются. Термин туман войны, введенный Клаузевицем[81]для характеристики впечатлений о хаотичности военных действий, как нельзя лучше подходит к миттельшпилю. Такой же туман неизбежно окутывает и команду, всецело занятую разработкой, поэтому неопытным специалистам в нем легко затеряться. Провести команду через неопределенность миттельшпиля и вывести ее к эндшпилю, где все снова становится на свои места, – основная обязанность руководителей команды.

В простейшем представлении миттельшпиль, как и эндшпиль, целиком относится к проектному сопровождению высокого уровня:[82]

4. Если к концу дня все в проекте идет хорошо, значит, ваша цель на следующей день – сохранение этой тенденции.

5. Если в какой-то из дней в проекте начинаются проблемы, ваша цель – найти причину, а затем предпринять необходимые действия для того, чтобы проект снова вошел в нужную колею. На это может уйти несколько часов, дней или недель.

6. Повторяйте предыдущие действия, пока проект не будет завершен.

Очевидная сложность заключается в бесчисленном количестве причин, по которым работа над проектом может не заладиться. Хуже того, на выявление этих причин отводится весьма краткий срок, а на их устранение, возможно, и того меньше. Не считая тех усилий, которые нужно приложить, чтобы защитить от всяческих напастей благополучно развивающиеся части проекта.

По этим и другим причинам в миттельшпиле и эндшпиле уровень прилагаемых усилий и испытываемых стрессов очень высок. Команда работает ускоренными темпами, и право на ошибку тает с каждым днем. А по мере приближения к последней стадии проекта кому-то нужно понять, что для благополучного завершения правильнее не просто «нажать на тормоза», а притормаживать постепенно.

В данной главе и далее я буду придерживаться тех же предположений о методах работы, которые использовались в главе 2, поэтому перед тем, как двигаться дальше, имеет смысл еще раз просмотреть раздел «Решающие факторы и методологии» в главе 2.

Хотя материалы данной главы в основном посвящены миттельшпилю, а следующей – эндшпилю, эти главы во многом перекликаются в том, как и когда должны применяться описываемые технологии (например, эндшпиль одного из этапов может рассматриваться как часть миттельшпиля всего проекта). Поэтому не удивляйтесь, если иногда при изложении материала я буду совершать экскурсы вперед и назад по этим казалось бы разным темами.

ПРИМЕЧАНИЕ

Описание механизмов управления миттельшпилем и эндшпилем, приводимое в этой и следующей главах, дано в масштабе довольно крупного производства. Если вам встретятся ситуации, не подходящие к масштабу вашего проекта, то вы их можете пропустить. Я не думаю, что предлагаемые здесь рекомендации можно целиком применить к какому-нибудь отдельно взятому проекту. Тем не менее я пытаюсь предложить вам наиболее ценные сведения, применимые не только к вашему текущему проекту, но и к любым другим проектам, которыми вам, возможно, еще предстоит заниматься.

Управление большими и весьма опасными объектами требует не только твердой руки. Чем больше управляемый объект и чем больше в нем людей, тем сильнее его инерционность. Новички, как в руководстве проектами, так и в управлении тяжелыми машинами (грузовиками, аэробусами, авианосцами и т. д.), недооценивают время реакции объекта на изменение положений органов управления. На рис. 14.1 показана траектория автомобиля или проекта, заметно изменяющаяся в зависимости от количества вовлеченной в процесс кинетической энергии и других сил. Многим людям не удается правильно выстроить свои предположения относительно последствий собственных действий. Причина часто кроется в том, что они не понимают, какие силы оказывают влияние на динамику тех объектов, с которыми им приходится иметь дело. Они напоминают ученика автошколы, впервые попавшего в занос на снежной дороге из-за того, что слишком много непонятных сил помешало ему справиться с управлением.

Рис. 14.1. Одни и те же действия могут привести к различным результатам в зависимости от инерционности проекта

При потере управления люди, призванные контролировать ход событий, обычно впадают в панику. Они могут не осознавать этого (утратившие самообладание крайне редко признаются в своем состоянии), но факт остается фактом. Первой реакцией на происходящее обычно становятся решительные действия, направленные на выправление возникшей ситуации. Но поскольку люди так и не поняли, какие силы участвуют в данном процессе, эти корректирующие действия, как правило, оказываются чрезмерными (рис. 14.2). К тому времени, когда они понимают, что наделали, требуются новые корректирующие действия, которые не заставляют себя ждать. А поскольку они руководствуются той же самой логикой, которая уже привела их к столь забавной ситуации, возникают все новые и новые проблемы.