Открытие новых магазинов проходило так же торжественно, как презентация новых продуктов. Посетители приезжали издалека и ночевали у дверей, чтобы наутро первыми попасть внутрь. Гэри Аллен, основатель сайта поклонников магазинов Apple, писал: «Мой сын, которому тогда было 14 лет, однажды пригласил такого путешественника переночевать у нас в Пало-Альто. Это был интересный опыт. С тех пор мы не раз принимали постояльцев, в том числе пятерых иностранцев, и таким образом познакомились со многими замечательными людьми».

В 2011 году, через 10 лет после открытия первого магазина, в мире было уже 317 магазинов Apple. Самый большой располагается в Лондоне, на площади Ковент-Гарден, а самый высокий — в квартале Гинза в Токио. За неделю один магазин посещало около 17 600 человек, средняя выручка каждого магазина равнялась 34 миллионам долларов, а общая сумма продаж за 2010 финансовый год составила 9,8 миллиарда долларов. Но на самом деле пользы от магазинов было гораздо больше: они составляли всего 15 % прибыли компании, но помогали создавать необходимую шумиху вокруг всего, что делала Apple.

Даже во время борьбы с последствиями рака в 2010 году Джобс продолжал придумывать проекты новых магазинов. Как-то раз он показал мне изображение магазина на Пятой авеню и ткнул пальцем в гигантский стеклянный куб, служащий входом: каждая его сторона была сложена из 18 стеклянных панелей.

— В то время это был прогресс, граничивший с искусством, — сказал он. — Чтобы сделать такое стекло, нам пришлось сконструировать собственные автоклавы.

Потом он достал рисунок, на котором куб был сложен не из восемнадцати, а из четырех крупных панелей, и сказал, что это проект нового входа. Чтобы реализовать проект, придется вновь поставить перед собой крайне сложную задачу и работать на стыке искусства и технологий.

— Если мы попытаемся сделать это на современных аппаратах, придется укоротить этот куб на фут, а я этого не хочу, — пояснил он. — Поэтому мы построим новые автоклавы в Китае.

Рон Джонсон не был в восторге от этой идеи. Ему казалось, что стены, состоящие из панелей, выглядят лучше, чем стены из цельного стекла.

— Эти пропорции потрясающе сочетаются с фасадом здания General Motors, — сказал он. — Панели сверкают, будто драгоценные. Если их убрать, стены перестанут быть заметны.

Он спорил с Джобсом, но тщетно. «Как только происходил технологический прорыв, он тут же хотел им воспользоваться, — объяснял Джонсон. — К тому же Стив вечно твердил: чем меньше, тем лучше, чем проще, тем лучше. Если можно построить стеклянную коробку, состоящую из наименьшего числа деталей, да к тому же с помощью новейших технологий — отлично. Этим принципом он руководствовался абсолютно во всем — шла ли речь о продукции или о магазинах».

Соединяя точки

Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской (ему нравилось писать на доске — так он чувствовал, что контролирует ситуацию, а еще это помогало сосредоточиться) и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, что ему не нравились. После долгих споров получался список из десяти дел. Тогда Джобс вычеркивал семь из них и заявлял:

— Мы можем выполнить только три пункта.

К 2001 году Apple вдохнула новую жизнь в ассортимент персональных компьютеров. Наступило время «думать иначе». Теперь на белой доске вырисовывались совершенно новые возможности.

В тот год на цифровой мир пала тьма. Лопнул пузырь доткомов, и индекс NASDAQ, достигнув своего пика, рухнул более чем на 50 %. На состоявшемся в январе 2001 года матче Super Bowl среди спонсоров значилось всего три высокотехнологичные компании — годом раньше их было семнадцать. Но упадок оказался куда более глубоким. В течение 25 лет после того, как Джобс и Возняк создали Apple, персональный компьютер являлся основой цифровой революции. Теперь же эксперты утверждали, что этой эпохе пришел конец. «Это уже всем наскучило», — писал обозреватель The Wall Street Journal Уолт Моссберг. «Компьютер — больше не основа всего», — заявил Джефф Вейтзен, глава Gateway.

Именно в этот момент Джобс начал действовать в рамках новой стратегии — она была призвана преобразовать не только Apple, но и всю индустрию. Вместо того чтобы уйти в тень, компьютер должен был стать цифровым узлом, позволяющим управлять различными устройствами — от музыкальных плееров до видеокамер. Все эти устройства можно было подключить к компьютеру, синхронизировать, а затем управлять фотографиями, видеозаписями, музыкой, информацией и прочими проявлениями того, что Джобс назвал «цифровой жизнью». И хотя Apple теперь была не просто компьютерной компанией — они даже убрали это слово из своего названия, — еще на десятилетие Macintosh вновь набрал силу и стал центром объединения удивительных новых гаджетов, в том числе iPod, iPhone и iPad.

Когда Джобсу исполнилось 30 лет, он придумал метафору про пластинки. Он недоумевал, почему те, кому за тридцать, начинают мыслить узкими категориями и перестают следить за прогрессом. «Человек застревает в этих категориях, словно игла в заезженной пластинке, и потом уже не может освободиться, — объяснял он. — Разумеется, кто-то не теряет интереса к жизни и навсегда сохраняет детскую любознательность, но это бывает редко». К 45 годам Джобс решил сменить пластинку.

По ряду причин именно он, а не кто-то другой, был способен предвидеть и встретить наступление новой эры цифровой революции.

Во-первых, он всегда работал на стыке гуманитарных и точных наук. Он любил музыку, фото и видео, но любил и компьютеры. Суть цифрового узла заключалась в возможности соединить искусство с высокими технологиями. В конце презентации Джобс обычно показывал слайд с изображением дорожного знака на перекрестке улицы Свободных Искусств и улицы Технологии. Там он жил и, очевидно, это обстоятельство помогло ему придумать цифровой узел.

Во-вторых, Джобс, будучи перфекционистом, чувствовал необходимость объединить все аспекты продукта — от технической базы и программного обеспечения до набора функций и маркетинговой стратегии. В компьютерном мире такая политика была менее популярна, нежели подход компаний Microsoft и IBM: оборудование одной фирмы было совместимо с программами другой и наоборот. Но в случае с цифровым центром преимущество оказывалось на стороне такой компании, как Apple, которая производила и компьютеры, и устройства, и программы. Это означало, что у вас появлялась возможность управлять содержанием переносного устройства со своего компьютера.

В-третьих, он всегда стремился к простоте. До 2001 года многие делали портативные музыкальные плееры, программы для обработки видео и другие продукты, сопутствующие «цифровому образу жизни». Но подобные продукты были сложны в использовании. Оказывалось, что разобраться с ними труднее, чем со старым добрым видеомагнитофоном. Они не имели ничего общего с iPod и iTunes.